Glede na njeno poslovno pot lahko zapišemo, da je zelo zvesta delodajalcem, saj je pred prestopom v Atlantic Grupo delala zgolj v dveh podjetjih. Prve korake v poslovni karieri je kot mlajša vodja blagovnih znamk začela v multinacionalni družbi GlaxoSmithKline, kjer je poslovno pot zaokrožila kot vodja področja category/shopper marketinga za regijo Adriatic. Po osmih letih (všteto je tudi študijsko obdobje) se je iz mednarodnega poslovnega okolja preselila v lokalno in v začetku leta 2011 je v Mlekarni Celeia zavzela mesto vodje strateškega marketinga, kasneje pa je poleg tega prevzela še vodenje raziskav in razvoja. Po skoraj osmih letih delovanja v domačem okolju je leta 2018 v Atlantic Grupi postala direktorica programa Gourmet, dobro leto zatem pa je prevzela položaj izvršne direktorice novo vzpostavljenega poslovnega področja (PP) Donat, ki ji predstavlja nov poslovni in življenjski izziv.
Na tem mestu mestu objavljamo celotni, daljši intervju za razliko od nekoliko krajše verzije, ki je objavljena v 117. številki revije InStore (op. I. D Đurović, glavni urednik)
Darja, glede na to, da se poznava že kar nekaj časa in da smo s teboj za revijo InStore tudi že opravili intervju (t. i. “dvojni” intervju s takratnim direktorjem Mlekarne Celeia Marjanom Jakobom v 22. številki v začetku leta 2014, op. ur.) verjetno ne boš imela nič proti, če se tikava in takšno formo ohraniva tudi za naše bralce?
Seveda, brez problema. (smeh)
Moram reči, da sem oz. smo imeli pri pripravi na intervju kar nekaj težav, da bi vse tvoje dosedanje izkušnje (ne samo poslovne) in znanja zajeli na način, da bi odstrli še kaj, česar v dosedanjih intervjujih še nisi razkrila ali povedala. Malce provokativno – meniš, da nam bo s tvojo pomočjo uspelo in da imaš še vedno kaj novega za povedati?
Naslednji mesec bo preteklo pet let, odkar sem se pridružila Atlantic Grupi in na svojo vlogo gledam povsem drugače kot takrat, ko sva se prvič spoznala. Mojih prvih 15 let kariere zelo intenzivno gradi marketinška usmerjenost, češ da vse izhaja iz marketinga in da je moje srce tam. Tako me poznaš ti in tako me (večinoma) pozna tudi javnost, a zadnjih pet let vse skupaj poteka precej drugače. Moja marketinška žila, če lahko tako rečem, je še vedno zelo pomembna in od tod prihajam, a zdaj sem v Donatu vpeta v vse pore poslovanja. Ne samo marketinga, ampak tudi v področja prodaje, proizvodnje, logistike, razvoja distribucije in trgov itd. Res gre za širše področje, a deležna sem še vedno tudi vsega tistega, kar se dogaja v marketingu, kjer sem se vedno trudila, da bi premikala meje. Zdaj sem dobila izredno priložnost, da se poskusim v novi vlogi in po vseh letih, ko se nisva videla, lahko rečem, da se je zgodilo mnogo in še preveč kot le za en intervju. V bistvu pa te spremembe lahko opišem tudi v enem stavku. Če sem bila prej v svoji karieri vodena, sem sedaj jaz tista, ki vodim posel. (smeh)
Naj te tu vendarle prekinem, saj nisem imel občutka, da so te v prejšnjem obdobju usmerjali in da bi te kdo vodil, prej nasprotno?
Tudi to je res, še posebej v kasnejših, zadnjih letih, a pustiva zdaj to. Vloge so se spremenile in sedaj je vsekakor drugače in mislim, da sem kot Darja nekako res odrasla. Ne privatno, ampak predvsem poslovno!
Čeprav se želimo kasneje osrediniti predvsem na tvoje delovanje in razmišljanja o blagovni znamki in izdelku Donat, pa te želimo predstaviti tudi kot osebo, mamo in poslovno žensko, zato bi te na začetku prosil, da nam na kratko poveš nekaj o sebi do trenutka, ko si pred več kot 17 leti formalno začela svojo poslovno pot.
Sem tretji otrok ob bratu in sestri, tista, ki sem se morala za svoj glas znotraj petčlanske družine kar malo boriti. Sicer ni nobena skrivnost, da imam sestro s posebnimi potrebami, , ni pa to nekaj, kar me zaznamuje. Me je pa izoblikovalo v osebo, ki ima posluh in empatijo do ljudi, ki včasih v poslovnem svetu ni bila vedno dobrodošla, a je danes bolje. Res sem vesela, da se je družba bolj odprla in da smo ljudje spoznali, da smo krvavi pod kožo, da znamo biti drugačni in znamo sodelovati. Imela sem srečno otroštvo, ki je bilo sicer zelo povprečno in nič kaj izstopajoče. Že zgodaj sem imela rada šport in otroci v mojih krajih smo se zelo radi ukvarjali predvsem z odbojko in ekipnimi športi. To mi je dalo občutek za sodelovanje v kolektivu in način, kako razdeliti vloge. Morda je v zvezi s tem zanimivo tudi to, da sem bila v vlogi podajalke, torej organizatorja igre. To mi je mogoče dalo dodatno osnovo za poklicno početje kasneje in daje temu danes nek večji smisel, kot pa se je to zdelo takrat. Bolj po spletu okoliščin sem se znašla v srednji tekstilni šoli, saj sem si najprej želela postati fizioterapevtka, a me takrat v moji zlati generaciji za ta izbor niso sprejeli in še bolje je tako, ker če me sedaj vprašaš, kako bi se obnesla, bi verjetno marsikomu kaj zlomila. (smeh) Potem sem ostala v tekstilnih vodah, kjer sem na Vranskem občasno delala v usnjarskem obratu Inde, ki je delalo za podjetje Akris iz Švice, in tako sem diplomirala na Naravoslovnotehniški fakulteti v Ljubljani. Specializirala sem se na področju normiranja, torej vsega, kar zadeva učinkovitost proizvodnje. Tu je torej povezava z mojim občutkom za številke, ki so mi bile ob ljudeh vedno zelo blizu. Še dandanes mi to znanje iz časa študija pride zelo prav, je pa res, da v marketingu nisem končala slučajno, saj sem se že v študentskih časih znala pogumno postaviti zase in zaslužiti. Ni mi bilo nerodno delati niti na OMV-ju, kjer sem bila t. i. “bencin kelnerca”, kot radi rečemo. Vse to sem počela, da sem si lahko v Ljubljani plačala stanovanje, kupovala oblačila in se znala izboriti za osnovno eksistenco. Starša sta nam otrokom za vse življenje vcepila to, da je delo vrednota, in tako lahko brez lažne skromnosti povem, da me je delavnost vedno krasila, da sem bila vedno pridna, tista, ki ji ni bilo nikoli nič težko.
Kako si sploh dobila službo pri GSK, si dejansko iskala nekaj takega ali je bilo to slučajno?
V določeni fazi se je zgodilo, da smo s prijateljicami delale v zelo dobro plačanem poslu za hostese. Tako sem lahko v enem vikendu zaslužila povprečno plačo zaposlenega v celem mesecu. Spomnim se očeta, ko me je vprašal, koliko zaslužim, da sem si lahko po opravljenem izpitu kmalu kupila celo avto, ki sem si ga prej vedno sposojala od njega. V dveh vikendih sem dejansko zaslužila več kot on v celem mesecu. Tako sem se ob študiju in učenju tudi zabavala in si privoščila še kaj, ali potovanje ali kaj drugega. Najprej sem dobila priložnost v Beiersdorfovi ekipi Nivee, ko smo delali kampanjo Pozdrav poletju, ki se je še živo spominjam. Bil je zelo lepo organiziran dogodek za otroke in kot študentka sem bila del ekipe pri njih za kaki dve leti, tudi kasneje, ko so potem te promocije selili v trgovine in na podoben način sem prišla v GSK.
Ali lahko opišeš začetke in način svojega dela v tej multinacionalki, kjer si bila osem let?
Kot študentko so me spoznali in ker me je vedno krasilo to, da sem želela vedeti, kaj in zakaj kaj delamo, so to uvideli tudi pri GSK. Začela sem sicer kot deklica za vse v marketingu, kasneje s pisanjem poročil v finančni službi, nato sem pristala v prodajnem oddelku. Tam sem preživela 8 lepih let, lepih zaradi tega, ker sem videla vse, kar mi še dandanes pomaga v poslovnem svetu. Multinacionalke dajo sistemsko delo, ki ga neka lokalna podjetja, ko govorimo o razvoju blagovnih znamk, nimajo. Znašla sem se na pravem mestu ob pravem času in priznam, da sem v tem obdobju pridobila veliko znanja. To me je kasneje spodbudilo k temu, da sem znanje o marketingu poglabljala. Ne samo v službi, ampak tudi s študijem ob delu. Začela sem dojemati razsežnosti te dejavnosti.
Kaj je botrovalo odločitvi, da si se odrekla karieri v mednarodnem okolju in pristala v lokalnem podjetju, ki je praktično pred tvojim pragom, mar ne?
V obdobju 2008–2010 je nastopila močna ekonomska kriza in s tem so se začeli odhodi tudi pri nas. Začela sem ostajati brez kolegov, kar mi seveda ni bilo všeč, a seveda mi ni bilo nikoli žal, da sem bila zraven, saj sem se od številnih naučila zelo veliko. Tja sem prišla kot najmlajša, v ekipo devetih ljudi, na koncu nas je bilo v menedžmentu že kakšnih 25 in temu je treba dodati še celo infrastrukturo zaposlenih po državah. Res prava multinacionalka, kjer sem v zadnjih treh letih zamenjala 4 GM-e. Lahko sem spoznala tudi drugo stran tega posla in videla, kako se lahko sesujejo najboljše ekipe. Sem se pa tudi s tem veliko naučila in se dokončno odločila, česa v življenju ne bom počela. Do takrat si sploh nisem znala prisluhniti, kaj sem in kaj si želim doseči v poslovnem in zasebnem življenju. Ideali so se mi začeli rušiti in na steno sem obesila 10 točk z željami, ki jih mora podjetje izpolnjevati, da bi šla ravno k njim, kar se mi je zgodilo z Mlekarno Celeia, za katero ob odločitvi, da poskusim pri njih, najprej sploh nisem vedela, da so vsega 2 kilometra stran od mojega doma. Niti nisem povezovala te blagovne znamke s to tovarno in niti nisem vedela, kje točno se v mlekarno zavije, saj pot ni bila označena. Moja življenjska filozofija je taka, da če ne morem osebno pripomoči k napredku določene stvari, se tega enostavno ne grem. Ne gre samo za ustvarjalnost pri marketinškem poslovnem delovanju, ampak za celoto in ravno to se mi je zgodilo v Celeii. Ena od stvari, ki je bila pa že takrat zelo aktualna, je bila evforija okrog tega, kako propadajo slovenske blagovne znamke. Glede tega je vladala prava “fama”, zaradi česar sem si zaželela izziva v domačem okolju. To je bilo hkrati povezano z odločitvijo, da z možem Jernejem zaživiva družinsko življenje, več kot dovolj za nov izziv. Domače lokalno okolje, domača lokalna blagovna znamka, družina!
Sploh nočemo olepševati, a verjetno se bodo tvoji nekdanji sodelavci, pa tudi sedanji zaposleni v Mlekarni Celeia strinjali, da si v podjetju pustila velik pečat. Na kaj si v tistih letih najbolj ponosna?
Na to, da so se v mojem času zgodile marsikatere spremembe na bolje, uspešneje. Najbolj sem pa ponosna na sestavo ekipe, na Alenko (Krajnc, op. ur.), Marjeto (Železnik) in Milana (Mirnika), kot očeta marketinga. Z njimi smo takrat naredili nekaj, kar je bilo za tisti čas nepredstavljivo. V bistvu sem predstavljala tam ravno to – spremembo – vsi ti ljudje so z menoj zasijali v polnem sijaju na način, da sem bila jaz tista, ki je pokazala pot. Vse ostalo so naredili oni! Pa tu ni šlo izključno za marketinške aktivnosti, saj sem dobila tudi priložnost, da prevzamem razvojni oddelek. Tako smo integracijo in razvoj proizvodnega procesa novih izdelkov uspeli narediti izredno hitro, zato smo hitro prišli tudi na trg, na police trgovcev in do končnih, zvestih potrošnikov. Če gledam nazaj, sem ponosna, ko ugotovim, da smo rasli takrat, ko so vsi padali in da smo mi investirali, ko so vsi dezinvestirali. Ta preboj smo na vseh področjih uspeli narediti kot ekipa in prepričana sem, da je tisto, česar mi ne more zanikati nihče, to, da smo Mlekarno Celeia končno postavili na ugledno mesto, ki ji pripada in si ga je zaslužila že prej in si ga zasluži tudi danes. In ravno na to sem najbolj ponosna in se bom na ta čas ozirala z občudovanjem. Sem se pa v tem času tam tudi sama veliko naučila, predvsem proizvodnih in procesov dela z ljudmi. Kako delovati, da uspešno prideš do cilja.
Se še vrneš kdaj tja ali pa jih mogoče spremljaš s kotičkom očesa? Ali še vedno kdaj “pogledaš”, kaj se dogaja z mlekarno, njenimi blagovnimi znamkami in izdelki in če da, kakšni so pri tem tvoji občutki?
Pred kakšnim mesecem sem bila tam in moram reči, da sem vstopila in izstopila s ponosom, saj sem občutila topel sprejem, kakšnega si nakazal v prejšnjem vprašanju glede pečata, ki sem ga pustila tam.
Nadaljnja poslovna pot te je zopet vodila v družbo, ki deluje na področju FMCG. Je bila to načrtna odločitev, da ostaneš znotraj tega področja ali le “slučajna” priložnost? Kaj je botrovalo tvoji odločitvi? Dobil sem namreč občutek, da so ti pozicija, delo, izzivi, nenazadnje lokacija podjetja močno pri srcu. Da imaš podporo tudi pri sodelavcih in vodstvu, da te spoštujejo kot osebo, ne samo po rezultatih in dosežkih, ki jih pa tudi ni bilo malo.
Pravim, da si moraš s svojim delom to spoštovanje prislužiti. Že s prvim dnem, ko vstopiš, in to povsod. V GSK-ju in Mlekarni Celeia sem bila dosledna in nisem odstopala od lastnih vrednot. Po skoraj 20 letih delovne dobe lahko povem, da sem ostala enaka in da se dobro poznam. Da vem, kaj lahko dam, kaj lahko pričakujem od sebe. Kamorkoli grem, se trudim po najboljših močeh, če pa česa ne znam, mi ni težko in nerodno česarkoli vprašati in se česa novega naučiti. To so ljudje povsod, kjer sem delala, znali ceniti in tako funkcioniram tudi sedaj, ko se dnevno oz. tedensko vozim v Rogaško Slatino.
Če se vrneva na tvoj odhod iz Celeie, sodim po odgovoru, da o zadevah zelo rada temeljito premisliš, preden narediš naslednji korak? Bi sebe potemtakem kot osebo tudi tako opisala in ali je morda prišlo do neke vrste zasičenja s tvoje strani?
Ja, prišlo je do obdobja, ko sem videla, da stvari ne gredo več v smeri, ki smo jih zastavili, in se zavedala vsega truda, ki smo ga vložili – ne samo jaz, cela ekipa – v to, da smo bili res zdravo in trajnostno podjetje. Nisem si želela popravljanja in novih dveh, treh let, ko bi se lahko marsikaj zrušilo. Poleg tega pa sem prišla do spoznanja, da so bili moji sodelavci zelo zadovoljni, ko smo bili dalj časa uspešni, in znašli smo se v neki coni udobja. Sama pa pravim, da moramo biti ravno takrat, ko smo uspešni, še boljši in začeti še bolj delati naprej, da bomo lahko gradili.
Torej se vseeno zgodi, da se včasih kakšnih stvari lotiš intuitivno in po občutku ali celo improviziraš. Kako pa si prišla odločitve za karierne izzive naprej in ostanek v FMCG-ju ali mogoče odhod tudi s tega področja?
To sem občutila, a odločitev je vseeno morala dozoreti in tudi je. V tistem obdobju sem se posvetila iskanju naslednjih izzivov in moram reči, da sem imela različne priložnosti na vseh mogočih področjih. B2B, B2C in tudi marsikaj izven FMCG-ja, celo ponudbo za delo v težki industriji. Nekako sem se vedno ujela pri razmišljanju, da je moje poslanstvo v FMCG-ju, da tu najbolje razumem celotno verigo delovanja in ne samo vrednosti. Tudi kako delujeta trgovina in distribucija in zato mi je tu lažje dati več. Hkrati pa so mi tudi drugi dajali signale, da o tem veliko vem in da imam na tem področju najboljše rezultate, ko se česa lotim s svojo ekipo. Moj največji pečat je ravno FMCG, ki me je oblikoval in verjamem, da me še kar nekaj časa bo in zato se mi ni bilo težko odločiti, da ostanem znotraj tega področja. Vseeno pa to ne pomeni, da nekoč in nekdaj ne bom mogoče vseeno zaplavala v drugačne vode. (smeh)
Preden se dokončno posvetiva Donatu, se moram dotakniti še ene teme – Marketing. Besedo bomo namenoma napisali z veliko začetnico, saj menim, da si to zasluži. (smeh) Tvoja poslovna pot je močno prežeta z marketingom?
Želela bi si, da me sedaj ne bi označevali predvsem znotraj marketinga, saj je ta, odkar sem prevzela Donat, v domeni in v rokah moje desne roke, Klavdije Vidic. Mimogrede pa lahko priznam, da je zame predstavljalo velik izziv že to, da lahko v marketingu nekdo drug naredi vse tisto, kar znam sama. (smeh) Ko sedaj pomislim na svojo ločitev od marketinga, naj povem, da to v tistem trenutku ni bila najlažja odločitev, a da sem sedaj vesela in zadovoljna, še posebej zaradi dejstva, ker je Klavdija v marsičem boljša od mene. Skupaj se enkratno dopolnjujeva, ne glede na to, da na marketinški del posla gledam včasih drugače od nje. A ravno to, da se da do cilja priti na različne načine, je pri tem najbolj zanimivo. Sem pa vseeno ponosna nase, da ne posegam v vodenje marketinga, ki je danes v njeni domeni. Moja naloga je, da Klavdijo usmerjam, da cilje dosežemo skupno, tudi vizije, ki jih imamo z modernizacijo tovarne v Rogaški Slatini. Da potegnemo iz vseh najboljše sinergije in izpolnjujemo strategijo razvoja blagovne znamke, podjetja, ljudi in trgov.
Po kratkem, reciva temu “vmesnem” postanku, ko si v Atlantic grupi prevzela mesto takratnega programa Gourmet, si, kot smo že omenili, pred skoraj štirimi leti postala prva/najvišja oseba novo vzpostavljenega PP Donat. Kateri razlogi so prevladovali, da je ta znamka dobila nekakšno “avtonomijo”?
Ja, res jo je. V letu 2019 je Atlantic Grupa sprejemala svojo korporativno strategijo, v kateri je podjetje zelo jasno določilo svoje prioritete v obdobju treh do petih let, usmeritve, na kaj se bomo osredinili, kam bomo investirali, kje deinvestirali. Ta korporativna strategija nas je pripeljala do zaključka, da je Donat tako poseben izdelek, da potrebuje popolnoma samostojno obravnavo. Mi smo se takrat kot podjetje soočali s tem, da ga lahko prodamo več, kot ga imamo, a hkrati nismo imeli zelo jasne strategije, kaj to pomeni za njegovo maksimiranje vrednosti oz. razvoja. Bilo je kar nekaj poskusov. Tako so mi v vodstvu skupine Atlantic Grupe zaupali nalogo, da ustvarimo močno samostojno poslovno področje s pripravljeno strategijo oz. filozofijo prihodnosti, ki bosta temeljili na rasti, premiumizaciji, vrednosti in hkrati internacionalizaciji.
Torej delujete sicer samostojno, a strateško ste še vendarle povezani in pod nadzorom, če se lahko tako izrazim?
Pri nas je pomen definicije strateškega (področja, op. ur.) zelo širok in upam, da se bomo v nekem prihodnjem času, ki ne bo tako oddaljen, uspeli prebiti do tega, da se bo zgodil nov premik in mejnik v razvoju PP Donat. V zadnjih treh letih smo namreč dosegli izjemno rast in smo najhitreje rastoče področje v Atlantic Grupi. Ko sem ga prevzela, je bil to zame velik privilegij, hkrati pa smo ustanovili pravo ekipo, ki zaseda položaje v marketingu, razvoju, prodaji in proizvodnji. Polnilnica v Rogaški Slatini sodi pod okrilje Donata kot vodena proizvodna lokacija, ostale podporne službe pa imamo deljene znotraj korporacije.
Torej se je ekipa, zadolžena za Donat, nekako osamosvojila, če lahko temu tako rečeva?
Da, točno tako. Novoustanovljena ekipa je začela živeti in dihati samo za Donat. To smo dosegli s tem, ko smo jasno določili strategijo razvoja Donata, saj so ga dotlej tudi v širši javnosti dojemali kot izdelek za reševanje funkcionalnih težav, predvsem zaprtja. Zdaj je poslovno področje dobilo ime po blagovni znamki, ni pa nujno, da bo tako na dolgi rok. Tisto, kar želim poudariti, pa je to, da je bila naša osnovna naloga opredeliti poslovno strategijo blagovne znamke Donat. Imamo namreč izjemno čast in poslanstvo delati z edinstvenim izdelkom narave.
Kam sodi Donat v primerjavi s konkurenco in v čem se razlikuje?
Donat na prodajni polici stoji skupaj z ostalimi mineralnimi vodami, a njegova specifika je, da imamo zares visoko mineralizacijo in posebno sestavo mineralov, ki mu dajejo funkcijo. V kontekstu do vseh ostalih mineralnih vod Donat dehidrira, vsi ostali hidrirajo. Vsakemu, ki me vpraša, povem, da je Donat več kot voda tudi zaradi omenjenega razloga dehidracije – odvzame vodo iz telesa. Donat zato pijemo za zdravje in ne za žejo.
Je to zadnje potemtakem vaša strateška poslovna usmeritev?
Določili smo teritorij ustvarjanja in če je bil včasih Donat samo del reševanja težav z zaprtjem, je danes njegov pomen širši in je umeščen v celostno prebavno zdravje. Znanstveno je dokazano, da prebava pomeni naše druge možgane, brez zdravega črevesja in dobrega počutja se dan niti ne začne in niti ne konča. Prebava je center dogajanja, ki smo ga usmerili zelo strateško. Položaj Donata smo redefinirali, “rebrandirali” in “redizajnirali”. Ta redizajn je bil v bistvu posledica same strategije in v bistvu na ta način s kategorijo naravnih mineralnih vod niti nimamo nič kaj veliko skupnega. Imamo pa po drugi strani zelo veliko skupnega s področjem prebave. Mi zaradi tega našega konkurenčnega okolja sploh ne gledamo znotraj naravnih mineralnih voda, kamor smo umeščeni na prodajni polici, ampak širše, medkategorično, med izdelki za prebavno zdravje. Tisto, kar je v naši poslovni strategiji najbolj pomembno, je to, da je področje prebave nekaj, kar je naša dolgoročna usmeritev. Tudi ko sama gledam strategije za mnoge blagovne znamke, katerih del sem bila, je ta drugačna. Pri Donatu smo ustvarili strategijo za naslednjih 20, 30 ali 50 let. A samo v primeru, če bodo vsi naši nasledniki znali blagovno znamko Donat usmerjati na način, kot smo ga nastavili.
Saj veš, da te bom vprašal na kakšen način. (smeh)
Naj razložim najprej takole: z družino smo oddaljeni le dobrih 45 kilometrov od izvira, a o najbolj pomembnih stvareh, ki Donat krasijo, sploh nisem imela pojma. Dolgo časa sem celo mislila, da se ga s čim meša. (smeh) Tudi sama pred prihodom nisem vedela za njegov omejen vir. Na leto nam narava dobesedno podari 30 do 31 milijonov litrov, kar je zelo malo in tega nimamo za cel svet, v bistvu tudi ne za širšo evropsko regijo. Zato smo se morali opredeliti za geografska področja, kjer bomo ta dar narave ponujali. Vrtina nima sposobnosti vsakoletne količinske rasti in smo v bistvu odvisni od sobivanja s tem virom. Kot sam veš, je osnovna logika FMCG-ja rast in samo rast, pri nas pa je ravno obratno. Mi zmanjšujemo svojo intenziteto prisotnosti na posameznih trgih, ker smo omejeni z virom. Dobro je, da se te omejenosti vedno bolj zaveda tudi širša javnost, saj veliko ljudi tega ne ve.
Malo prej si omenila, da ste na novo določili prioritete trgov, kjer ste prisotni oz. kjer izvajate prodajne in “obprodajne” aktivnosti?
Da. Potem ko smo jasno povedali, kaj zadeva naše delovanje, smo se morali tudi jasno opredeliti, na katerih trgih bomo prisotni, in to na novo preučiti. Ker je prebavno zdravje naš temelj, smo v Evropi temeljito pregledali vsa tržišča o razsežnostih prebavnih težav določenih držav. Še leta 2020 smo bili prisotni na 27 trgih, sedaj pa smo prisotni na devetih trgih, pri čemer smo jih takoj ob pripravi nove strategije določili šest za razvojne strateške trge, ki pa so: Slovenija, Hrvaška, Bosna in Hercegovina, Avstrija, Rusija in Italija. To so trgi, na katerih prodamo letni zajem 30 milijonov litrov Donata! Zato, ker za ostale trge tega izdelka enostavno nimamo dovolj, čeprav seveda povpraševanja presegajo količine. Z mnogih trgov smo se umaknili tudi zaradi tega, ker marsikje tema prebave ni (dovolj) razvita. In odločitev, da smo z mnogih trgov odšli, se je pokazala kot edina prava.
Vseeno nas zanima, kakšen status ima Donat v državah, kjer izhaja InStore, pa čeprav si na to vprašanje že odgovorila. Ali to pomeni, da se v Srbiji in Severni Makedoniji Donat sploh ne prodaja?
Da, Severna Makedonija je eden izmed takih trgov, o katerih sem prej govorila. V Srbiji pa smo v določenem obdobju zapustili trg in se potem vrnili, predvsem v bolj urbana področja, kjer imamo potrošnike, ki jim je prebava pomembna.
Kako uspešni ste sedaj v “svoji” kategoriji na izbranih trgih?
Ker v FMCG-ju kategorija prebavnega zdravja ne obstaja, se merimo znotraj naravnih mineralnih vod. Lahko povem, da smo v Sloveniji vrednostno vodilna blagovna znamka in da beležimo doma tudi skoraj triodstotno količinsko rast. Tukaj smo le prisotni 115 let! Imamo pa posebej veliko količinsko rast, konkretno šestnajstodstotno na Hrvaškem, kjer smo v letošnjem letu naredili izreden preboj kljub dvigu cen. Vpliv Rusije zaradi znanih razlogov zmanjšujemo, a imamo tam vseeno svoj del ekipe in tam ostajamo prisotni. Zelo pozitiven trend rasti beležimo tudi v Avstriji, znotraj kategorije medicinskih voda smo že blagovna znamka številka dve, pozitiven trend prodaje pa navkljub dvigu cene beležimo tudi v Bosni in Hercegovini. Istočasno naj povem tudi to, da ni trga, na katerem ne dosegamo vrednostne rasti, predvsem v očeh naših potrošnikov.
Če sva nekako obdelala poslovno, vsebinsko in geografsko strategijo, kako pa ste se lotili prodajne, cenovne strategije?
Ko smo izdelali sedanjo strategijo, smo se odločili, da ne bomo poslovali in upravljali z znamko tako kot doslej. Mogoče delamo nekaj, česar drugi v FMCG-ju res ne počnejo. Imamo netipično, morda celo edinstveno strategijo za FMCG, in sicer: “One price fits all markets!” (Ena cena za vse trge. op. ur.), kar nima nobene zveze s kupno močjo, pač pa s produktom, ki ga prodajamo, in pripravljenostjo potrošnikov, da plačajo podobno, če ne enako ceno. Na vseh strateških trgih zelo intenzivno merimo sentiment cene do izdelka s posebnim pristopom, ki smo ga ustvarili sami v sodelovanju s svojimi agencijskimi partnerji na področju raziskav – z agencijami Aragon, Valicon in Ipsos. Vsako drugo leto v bistvu merimo, koliko je potrošnik pripravljen dati za ta izdelek oz. zgodbo, ki mu jo ponujamo glede njegove vrednosti. To ni tako enostavno, kot se morda sliši na prvi pogled.
Glede na vse povedano, ni druge, kot da ste resnično ekskluzivni. A nisem še zasledil, da bi posebej izpostavljali ekskluzivnost tega izdelka?
Tudi nikoli ne boš. Naša usmeritev je trgovina oz. FMCG. Če gledamo pa samo na ekskluzivnost, ti bo vse jasno takoj, ko se boš sprehodil med trgovskimi policami in boš primerjal ceno Donata z ostalimi mineralnimi vodami. Mi smo v vsaki državi, kjer smo prisotni na policah, 3–5-krat dražji od ostalih. Predvsem zaradi tega, ker povpraševanje preprosto presega ponudbo in nam hkrati vrednost blagovne znamke to dovoljuje in omogoča (vrednostno, op. ur.) rast. V obdobju zadnjih treh let smo storili nekaj, kar je pravzaprav za FMCG nedojemljivo. Na nobenem trgu ne izvajamo cenovnih promocijskih aktivnosti. Cenovni popusti za nas niso smiselni, zato se s tem ne ukvarjamo.
Predvsem se usmerjamo na teme osvajanja zdravih navad, kako izboljšati življenjski slog, vedno v povezavi z urejeno prebavo, saj verjamemo, da je samo normalno delovanje prebave predpogoj za celostno dobro počutje. Največja vrednost za potrošnika so naši vodeni programi zdravja. Ti so za uporabnike brezplačni, pri njih pa sodelujemo s samimi strokovnjaki. Od gastroeterologov, nutricionistov, fizioterapevtov itd.
Pa je med potrošniki res taka zvestoba in do kod misliš, da lahko še seže?
Tisti potrošniki, ki nas kupujejo, nas pijejo z razlogom in vedo, kako izdelek deluje, in ko jih enkrat “imamo”, so nam zvesti. Zvestoba je pri nas izredna, tudi več kot v 90 % primerov kažejo rezultati meritev, ki jih izvajamo. Če imaš težave s prebavo in ko ti Donat enkrat pomaga, bo ostal s teboj za vedno. Če sem ti prej omenila, da smo nekje od 3 do 5-krat dražji od preostalih mineralnih vod, verjamem, da bomo v nekem naslednjem razvojnem obdobju 5–8-krat dražji (od ostalih). Evropa se žal vse bolj stara, a za področje prebave in za nas pa to dejstvo pomeni razcvet. Starejša populacija in z njo povezane raznorazne težave (med njimi prebavne) je za nas glavna ciljna skupina. Tudi to je eden od razlogov, da je Donat blagovna znamka prihodnosti. Ampak lahko ti ponudim še en “sladkorček”, ki sem ti ga obljubila še pred začetkom intervjuja. Nobena skrivnost ni, da bomo (tudi) zaradi trenda, ki sem ga omenila maloprej, trgu kmalu ponudili nekatere nove izdelke v konceptu prebave. Vse, česar (trenutni, op. ur.) Donat ne zmore (smeh).
Predvidevam, da ne boste ponudili “Donata” z okusom?
Ne, ne, to pa ne (smeh). Donat bo vedno ostal izdelek, kakršnega je dala mati narava, mi pa bomo kmalu samo s pomočjo blagovne znamke ustvarili nove izdelke, ki nimajo niti kapljice Donata.
Torej greste v druge kategorije?
Točno tako, a znotraj prebavnega zdravja, ki ostaja osnovna usmeritev. Novi izdelki bodo dopolnjevali funkcionalnosti Donata in bodo prišli v nove podkategorije in po 115 letih se bo zgodil velik premik. S pomočjo potrošnikov zelo dobro vemo, s katerimi izdelki bomo začeli. Gre za zgodovinski trenutek in vsi smo v velikem pričakovanju še dobrega leta, ko se bo zgodilo rojstvo novega izdelka.
Ga boste proizvajali sami, znotraj skupine, s partnerji ali …?
Proizvodnja novih izdelkov se zna zgoditi na naši bazični lokaciji, a mogoče lahko tudi drugje, ker gre za kategorično različne produkte. Glede proizvodnje: najprej vedno iščemo rešitve znotraj hiše, če imamo tehnološke in proizvodne zmogljivosti, ki bi to omogočale. V primeru, da jih ni, pa poiščemo druge rešitve. Lepota naše skupine (Atlantic Grupa, op. ur.) je ravno v tem, da smo hitri, agilni in poslovno usmerjeni. Ta hitrost in agilnost pa nas tudi v pozitivnem smislu razlikuje od drugih.
Velika podjetja, to zlasti velja za multinacionalke, so se v zadnjih nekaj letih sistematično lotila vprašanja trajnosti. Eden takih elementov so tudi t. i. “trajnostna poročila”. Sprašujem zaradi tega, ker ste lani za Donat prvič izdali trajnostno poročilo, ki pa se od podobnih razlikuje po tem, da velja “samo” za blagovno znamko in ne podjetje kot celoto.
Kot Atlantic Grupa smo se za to zavestno odločili. In tudi sicer je trajnost že več kot desetletje del poslovne strategije in pomembna komponenta v poslovanju skupine, tako na izdelčnem kot okoljskem in družbenem področju. V tovarni v Rogaški Slatini proizvajamo oz. polnimo kar nekaj pijač različnih blagovnih znamk in je potem težko razločiti, katera je k čemu kaj pripomogla. Odločili smo se, da gremo po fazah, pripravljamo tudi že drugo trajnostno poročilo blagovne znamke Donat. Če me sprašuješ za osebno mnenje glede trajnosti nasploh, ti iskreno povem, da toliko sivine, kot je na tem področju, nisem zasledila še nikjer. Trajnost je po mojem še malo hujša od poudarjanja in razlikovanja “bio” in “eko” izdelkov. V svoji karieri vedno iščem transparentnost, tako privatno kot poslovno. Do ljudi, ekipe, posla, do potrošnika pa sploh. S tem poročilom smo hoteli transparentno oz. povsem jasno, razločno pokazati, kaj blagovna znamka Donat sploh je in kaj prinaša s svojimi spremembami v zadnjih letih.
Velja to tudi za spremembo pri embalaži – sedaj ste na voljo samo v plastenkah, navajeni pa smo bili na steklenice?
Da. Številni ljudje ne razumejo, zakaj smo se odrekli steklu, za katerega mnogi menijo, da je bolj trajnostno kot plastika. Pa ni res! Ko smo leta 2021 šli v repozicioniranje in rebranding, smo se zavestno odločili, da spremenimo embalažo in da Donat ponudimo samo v plastenki, ki pa je stoodstotno reciklirana, za kar poskrbimo skupaj s podjetjem Alpla. Če preberete naše poročilo, zelo jasno pokažemo, da smo že s tako spremembo močno zmanjšali ogljični odtis!
Kar zadeva odgovorno oz. bolje rečeno neodgovorno vedenje posameznikov glede trajnosti, pa imaš zagotovo tudi svoje mnenje, kajne?
Točno tako. Kot posamezniki bomo na tem področju naredili zelo malo, da se bomo odrekli svojim razvadam oz. neki priročnosti. Pr razvoju novih izdelkov se nam je pokazalo, da convinience (priročnost) pretehta trajnost in žal ne morem najti lepšega izraza kot to, da smo potrošniki preleni in preveč “na komot”. Radi imamo, da nam je vse postlano! Po eni strani sama to celo razumem. Naj te zdaj jaz vprašam, ali si pripravljen živeti, kot smo živeli pred 40, 50 leti? Ne! Ker je šel razvoj naprej in smo pač glede trajnosti v razmerju do sodobnega življenja v nekem konfliktu. Potrošnik pa pričakuje, da mi kot proizvajalci naredimo največ, kar lahko, zanj oziroma za okolje oz. celo namesto njih. Kot ekipa smo se tega problema tako tudi lotili. Vprašali smo se, kaj je maksimum, kar lahko naredimo? Hkrati smo se vprašali, kaj bomo s steklom? Ali bomo zadržali manj kot 10 % portfelja na steklu, saj so cene stekla iz leta v leto naraščale, prodaja pa padala? Iz polovičnega deleža nekje na 7 oz. 8 odstotkov, kar je ekonomsko gledano le za eno izmeno na mesec. Hkrati smo se pa spraševali, ali bomo kupili novo linijo za steklo, da bi mogoče enkrat na mesec nekaj napolnili. To je bilo nesprejemljivo in zato smo se vrnili k potrošniku in v njegovem vedenju iskali odgovor. Kaj lahko naredimo, da bi imeli 100% recikliranost? S pomočjo LCA-ja (Life Cycle Analysis/Assessment – analiza življenjskega cikla, op. ur.) in vsega tistega, kar vidite, smo prišli do kriterijev in norm, ki družbeno res nekaj veljajo. Odločili smo se za nekaj, kar ima rep in glavo: izmerili smo svoj trenutni portfelj, vključno s steklom in plastenkami, ter najprej izračunali, kolikšen ogljični odtis imamo. Prišli smo do zelo jasnega odgovora, da če je na trgu naša embalaža iz reciklirane plastike, bomo za okolje storili največ, saj bomo poskrbeli, da se material vrača. Pri tem imamo dodatno težavo, da v državi še nimamo reguliranega kavcijskega sistema, in zato je bilo sprva vse skupaj videti kot mission impossible (misija nemogoče). No, s pomočjo našega partnerja Alpla in z mojo trmo, da moramo v Sloveniji s tem uspeti kot edini, smo našli rešitev. Zbiramo izključno zeleno frakcijo plastenk in jo s pomočjo partnerja kot prva velika blagovna znamka recikliramo, s čimer smo za 90 odstotkov zmanjšali ogljični odtis v primerjavi s prej uporabljenimi virgin plastenkami in hkrati ukinili polnjenje v steklenicah. To smo storili pred vsemi in preden bo uporabo vsaj delno reciklirane plastenke od proizvajalcev to zahtevala zakonodaja.
In za konec – že veš, kaj bo tvoj naslednji izziv?
Poglej, tukaj na steni visi (Darja ima v pisarni obešene tri velike fotografije novega objekta op. p.). Gre za izziv z novimi projekti in objektom v zvezi z Donatom, ki jih bomo izvajali v njegovem rojstnem kraju. Ravno pred kakšnim mesecem smo ga opremili tudi z lastno sončno elektrarno, kar za nas pomeni dobrih 31 % energije, ki jo zase proizvedemo sami in upamo, da bo tega še več z naslednjimi fazami. Lokacija je stara 30 let in zdaj smo pred nadaljnjo obnovo tudi z novimi tehnologijami za naslednjih 30 let.
Pogovorjal se je: Matej Oblak
Uredil: Igor D Đurović
Vse fotografije: Klemen Razinger
