Tomaž Žnidarič: V zadnjih letih ni bilo v mlekarstvo vloženega niti evra evropskih sredstev

Začeli ste pri Imperial Tobaccu v Tobačni tovarni Ljubljana in pristali v mlečni industriji ( op.ur. Skupini Lactalis se je pridružil leta 2011, do prevzema vodenja Ljubljanskih mlekarn leta 2015 pa je opravljal naloge generalnega direktorja Lactalis Bosna in Hercegovina). Ali ste optimist kar zadeva mlečno industrijo pri nas?

Ne morem biti najbolj optimističen in sicer zakaj. Velikokrat govorimo o mlekarski verigi kot eni najbolj trdnih v Sloveniji in da smo z mlekom samozadostni kar velja še za goveje meso in perutnino. Res je, da v Sloveniji proizvedemo 120 odstotkov mleka, ki ga dejansko porabimo, a je treba vedeti, da smo pri tem vseeno odvisni od uvoza, saj okrog 50 odstotkov elementov potrebnega za predelavo mleka, uvozimo. Poleg tega je strategija kmetijske politike taka, da v Sloveniji ne pomagamo tistim, ki so dobri ampak raje manjšim, ki bodo določeni politiki na oblasti pač prinesli na volitvah več glasov.

Temu bi lahko torej rekli prej politična taktika in ne strategija, mar ne?

Da, lahko se tudi tako izrazimo, da je to taktika politike. V zadnjih šestih, sedmih letih ni bilo v mlekarstvo vloženega niti evra evropskih sredstev čeprav ta so na voljo. Zaradi našega statusa nismo imeli doslej možnosti dostopa do teh sredstev, je pa naša prednost, da smo del velike mednarodne skupine in imamo vpogled v dogajanja v državah naših sestrskih podjetij. Naj povem, da zagrebški Dukat v zadnjih dveh letih v prenovitev linij vlaga 10 milijonov evrov, od tega so dobili 5 milijonov evropskih sredstev medtem ko mi, kot sem rekel, nimamo dostopa do nobenega evropskega evra. To je slovenski problem in zaradi tega izgubljamo v konkurenčnosti. Dejtvo je, da na našem mlakarskem področju vlada neka apatija, tudi v primarnem delu, med kmeti. Na žalost zaradi tega pridelava že tretje leto zapored upada in tako obstoja zelo velika borba za slovensko surovino, saj pritisk prihaja tako iz tujine kot naših mlekarn doma. V začetku leta smo že doživeli tudi kar nekaj nihajev cene, saj potem ko smo lani dosegli rekordne vrednosti in so sledili padci, se sedaj od septembra cena mleka ponovno dviguje in zaradi pomanjkanja njegova cena intenzivno raste.

Tuj prevzem vas kot podjetje ni uničil ampak vam je dal novega zagona, poleg tega pa imate še naprej ene najbolj prepoznavnih blagovnih znamk?

Osebno sem se družbi Lactalis pridružil že pred prevzemom Ljubljanskih mlekarn, ki se je zgodila leta 2013, sam pa sem pri njih od leta 2011. Po prevzemu sem 1.januarja 2015 prevzel vlogo direktorja in osebno sem vedno zagovarjal prepričanje, da je bilo to najboljše, kar se je lahko zgodilo Ljubljanskim mlekarnam, saj se je izkazalo nasprotno od črnih napovedi, da bo to pomenilo smrt za slovenskega kmeta. Zgodile so se številne pozitivne spremembe in napredek. S tem, ko smo prišli pod močni Lactalis, smo lahko naenkrat koristno uporabljali sinergije kar zadeva nabavne trge. Predvsem pa znanje in prodajne trge.  LM kar 45 odstotkov svoje proizvodnje namreč izvozi in sicer izvažamo sestrskim podjetjem v 47 držav po svetu. Res je, da so bile LM tudi prej zelo izvozno naravnane, a so izvažale predvsem trajno mleko, kjer je dodana vrednost izredno majhna in je zelo vezana na borzno ceno. To pomeni, da sedaj izvažamo predvsem sveže izdelke z dodano vrednostjo kot so jogurti itd.

Koliko pa imate samostojnosti v celotni skupini in ali vaše ideje lahko udejanjate sami ali pa morate za vse vprašati lastnike iz Francije?

Lactalis je družinsko podjetje v lasti družine Besnier. Emannuel Besnier je predsednik uprave, ki vedno znova poudarja, da nismo multinacionalka ampak mednarodno družinsko podjetje. V tem se močno razlikujemo od kakšnih drugih multinacionalk. To je opaziti že na prvi pogled, ko Lactalis vstopi v kako od novih držav, kjer nikoli ne ukine lokalnih blagovnih znamk. Ne samo, da jih ne ukine ampak vanje vlaga in jih krepi. Ko sem leta 2015 prišel na vodilni položaj v LM smo se iz strateškega vidika odločili, da bomo odkupovali izključno slovensko mleko. Tega prej ni bilo, kar pa zadeva našo samostojnost lahko povem en izrek, ki se ga v Lactalisovi družini držimo in ki se glasi takole: »Power is in the coutry! (prev. "Moč je v državi"). To v prenesenem smislu pomeni, da dokler mi lastnikom dostavljamo uspeh in dosegamo dobre rezultate  imamo možnost samostojnega upravljanja. Kar pa zadeva blagovne znamke imamo določene okvire in pravila, ki se jih moramo držati. Kakšni morajo biti spoti (op.p.reklamni oglasi), čez kakšne teste  morajo inovacije itd. V vsakem primeru imamo lastno politiko, ki jo izvajamo več kot uspešno.

Kakšno je stanje na področju celotne regije, saj so bile LM že v prejšnji državi pojem kvalitete. Kako je s tem sedaj na področju Zahodnega Balkana za katerega upamo, da bo hitro pristal v Evropski uniji?

Politika Lactalisa je taka, da imamo svoje poslovne enote v 90-tih državah po celem svetu, od tega  v 50-tih lastne proizvodne obrate. Vsako posamezno podjetje znotraj vsake države skrbi za posle Lactalisa in na primeru LM je tako, da Alpsko mleko prodajamo zagrebškemu Dukatu in Lactalisu Prištini, Lactalisu S.Makedonija, Lactalisu BiH in ga potem oni prodajajo naprej. Enako velja za izdelke Dukata, Presidenta iz Francije, Galbanija iz Italije itd., ki jih od njih kupujemo mi v LM in jih prodajamo naprej. Vsi se spodbujamo s tem, da prodajamo vse blagovne znamke.

Kakšen je vaš pogled na celotno poslovno okolje v FMCG industriji in kaj mora biti cilj te panoge v Sloveniji?

Odgovoril bom kot direktor slovenskega podjetja čeprav zastopam tujce, a sem hkrati predsednik slovenskega Združenja za mlekarstvo. V vsakem primeru morata biti naš cilj in strategija, da ohranimo prehrambne verige v Sloveniji. To pomeni, da ostanemo samozadostni oz. samooskrbni in da tam kjer nismo, povečamo to samooskrbnost. Trenutno žal stvari ne grejo v to smer. Kot je znano imamo vse večji delež diskonterjev in delež trgovskih blagovnih znamk, Na mlečnem področju kar 55% trga pokrivajo trgovske znamke. Res je, da so pri slovenskih trgovcih to izdelki iz slovenskega mleka, ki so predelani v Sloveniji, a je treba povedati, da se konkurenčnost slovenskega gospodarstva in s tem tudi živilskih predelovalnih podjetij na žalost zmanjšuje. Dejstvo je, da postajamo vse manj konkurenčni. Moramo se zavedati, da smo del evropskega trga, ki je odprt, znotraj EU pa je zelo veliko držav, ki so zastavile jasnejšo strategijo kar zadeva položaj živilskih panog in nas enostavno prehitevajo.

Kaj delajo ti, ki nas prehitevajo drugače oz. kaj delamo narobe mi?

V primarnem sektorju imamo v Sloveniji povprečno 16 krav na kmetijo in v Evropi ni države, ki bi imela tako nizko povprečje. Za močne prehrambne verige potrebujemo močne kmetije.