Avtorica: Danče Draginova-Kamčeva, danche@instore.mk
Vaša kariera zajema širok spekter položajev v sektorju FMCG, od trženja do vodstvenih vlog. Kateri so bili največji izzivi s katerimi ste se soočili pri prehodih na položaje z veliko odgovornostjo?
S kariero sem začel precej zgodaj, že pri 19-tih letih sem študiral hkrati ekonomijo in delal kot svetovalec pri Spemu, takrat eni vodilnih agencij za odnose z javnostmi in tržne raziskave v Sloveniji. To obdobje je bilo za mojo kariero zelo pomembno. Odnosi z javnostmi, ki so bili takrat v Sloveniji novo in hitro rastoče področje, so mi omogočili razumevanje celostnega pristopa k upravljanju podjetij, ki vključuje vse zainteresirane strani. Po drugi strani pa so mi tržne raziskave pokazale pomen uporabe analiz in podatkov pri odločanju. Obe ključni lekciji sta mi kasneje, kot vodji, zelo koristili. Vendar pa sta bila pri prehodu na vodstvene položaje odločilna predvsem dva izziva, za katera sem moral razvijati svoja znanja. To sta vodenje ekipe in odločanje kar seveda pomeni, da imajo nekatere odločitve relativno resne posledice in da je pogosto treba znati reči "ne".
Katere pa so te ključne lekcije, ki ste se jih naučili iz izkušenj vodenja v velikih podjetjih, kot so: Petrol, Mercator, Fructal in Žito?
Po delu v agenciji za odnose z javnostmi sem kariero nadaljeval kot direktor marketinga pri Petrolu, največjem podjetju v Sloveniji. Pri 25-tih letih sem bil najmlajši direktor v podjetju, kar je bilo že samo po sebi velik izziv, saj sem se moral naučiti, kako biti vodja in kako se spopasti z notranjo korporativno politiko. Poklicno je bilo to obdobje zame zelo pomembno, saj smo intenzivno razvijali koncept restavracij s hitro prehrano v okviru bencinskih črpalk in jih pozicionirali kot prostore za vsakodnevno in praktično nakupovanje. Mislim, da smo bili takrat precej napredni, poslovni rezultati pa so potrdili pravilnost našega pristopa. Hkrati je Petrol veliko vlagal v moj osebni razvoj in mi omogočil študij na vrhunskih institucijah, kot so: Harvard Business School, INSEAD, Kellogg School of Management in IEDC, kar je predstavljalo veliko izboljšanje znanja. Po Petrolu sem kariero nadaljeval v mednarodnem svetovalnem podjetju AT Kearney, kar je še okrepilo analitični in strukturiran pristop k razumevanju in vodenju poslovanja. To je bila nekakšna vstopnica v svet generalnih direktorjev. Eden od naročnikov mi je ponudil izziv, da v praksi uresničim to, kar sem svetoval v svetovalnem projektu in postanem generalni direktor Fructala, kjer sem moral poslovanje podjetja obrniti iz negativnih v pozitivne rezultate. S poslovnega vidika nam je to uspelo in tisto obdobje je zaznamovalo mojo kariero, saj sem se odločil, da se osredotočim na prestrukturiranje podjetij. Kasneje sem prevzel podobno odgovornost za Žito, podjetje, ki je bilo v dobrem finančnem stanju, a je imelo zelo širok in zapleten portfelj, od kruha in čajev do čokolade. Podjetje smo uspešno preoblikovali v matrično organizacijo poslovnih enot in servisnih funkcij ter izvedli znatne naložbe za izboljšanje učinkovitosti. To je privedlo do večje preglednosti, učinkovitosti in osredotočenosti posameznih proizvodnih programov. Eden od projektov, ki smo jih izvedli v tem obdobju, je bil razvoj polpečenega ajdovega kruha za Lidl, ki se je kasneje uspešno prodajal na številnih evropskih trgih in verjamem, da še danes predstavlja pomemben del prodaje Žita. Nato sem dobil ponudbo, da prevzamem odgovornost za skupino Mercator, takrat največjega trgovca v regiji. To je bil zelo težaven izziv, saj je bilo podjetje v resnih težavah. Njegov tržni položaj se je slabšal, med svetovno finančno krizo pa je imelo podjetje skoraj 1,2 milijarde evrov dolgov pri 57-tih bankah v 8-ih državah, večinoma kratkoročnih. Da bi bilo vse skupaj še bolj zapleteno, so nekaj let prej banke postale ključni delničarji podjetja in so želele prodati Mercator. Izziv je bil izjemno kompleksen, saj smo morali vzporedno upravljati tri procese: stabilizacijo poslovanja oz. krepitev tržnega položaja in izvedbo večjih racionalizacij stroškov in prestrukturiranje dolgov in upravljanje prodajnih procesov. Ta del moje kariere je bil življenjska šola, ki me je naučila, kako se spopasti z izjemno težkimi in kompleksnimi situacijami. Okrepil sem tudi mrežo stikov, saj se še danes srečujem z mnogimi bankirji, od Avstrije do Madžarske, ki so bili vključeni v omenjen projekt in se ga spominjajo kot težkega, a vrednega izziva.
Kakšna je bila vaša izkušnja kot svetovalca pri AT Kearneyju in kako je ta izkušnja oblikovala vašo strategijo in pristop?
Resna mednarodna svetovalna podjetja seveda pomembno vplivajo na vsakega, saj zahtevajo izjemno visoko stopnjo profesionalnosti, analitičnih sposobnosti, strukturiranosti in kompleksnosti. Kolegi so visoko izobraženi in motivirani, zato je tam ritem dela hiter, medtem ko stranke, ki so pripravljene plačati visoke honorarje, pogosto postavljajo zelo kompleksne izzive in pričakujejo hitre rezultate. Iskreno povedano, užival sem v takem vzdušju in še izboljšal analitične sposobnosti, zlasti pri razumevanju poslovnih procesov in njihovega vpliva na poslovanje. Okolje je tudi zelo konkurenčno, profesionalno in etično, kar je še okrepilo moje vrednote kot vodje.
Kateri pa so vaši največji izzivi in dosežki kot predsednika upravnega odbora Auchana na Madžarskem?
Glavni izziv v Auchanu na Madžarskem, ki je lani dobil lokalnega solastnika, je predvsem rast. Podjetje je bilo zelo uspešno, ko je pred več kot 20-timi leti vstopilo na ta trg, vendar v naslednjih letih ni vlagalo v rast, kar so izkoristili konkurenti, zlasti diskontne trgovine. Izzivi, s katerimi se soočamo, so zelo podobni tistim v drugih državah srednje in jugovzhodne Evrope, Kupna moč potrošnikov je pod povprečjem EU, cenovna občutljivost je visoka, število diskontnih trgovin in zasebnih blagovnih znamk narašča, prav tako pa tudi konsolidacija trga.
Kako ocenjujete preobrazbo trgovine na drobno v zadnjih petih letih in katere so največje spremembe, ki ste jih opazili?
Da bi razumeli glavne značilnosti preobrazbe trgovine na drobno v regiji, moramo pogledati nekoliko daljše časovno obdobje. Najprej smo bili priča rasti pomembnih regionalnih akterjev, kot sta Mercator oz. Konzum ter vstopu nekaterih velikih mednarodnih verig, kot sta Spar in Delhaize. Hkrati so se v manjših državah regije, ki niso bile v središču pozornosti teh podjetij, razvili lokalni prvaki, kot so: Bingo v Bosni in Hercegovini, Voli v Črni gori, Viva Fresh na Kosovu in Kam v Severni Makedoniji. Njihova rast je šla na račun tradicionalnih, neodvisnih trgovin. Kasneje smo bili priča vstopu in močni rasti diskontnih trgovcev. Najprej v Sloveniji in na Hrvaškem, nato v Srbiji, kmalu pa bomo enako zgodbo videli tudi v Severni Makedoniji. Vstop diskontnih trgovcev spremeni vsak trg! Potrošniki postanejo bolj občutljivi na cene, delež trgovskih blagovnih znamk in promocij se poveča, dobičkonosnost trgovcev se zmanjša, pritisk na dobavitelje pa se poveča.
Kateri so najpomembnejši trendi v sektorju FMCG na svetovni ravni v letu 2025?
Mislim, da je bil najpomembnejši dejavnik v zadnjih nekaj letih pravzaprav inflacija. V mnogih državah je zmanjšala kupno moč in povečala cenovno občutljivost potrošnikov. Hkrati so mnogi proizvajalci, zlasti vodilne mednarodne prehrambene korporacije, izkoristili inflacijo za dvig cen nad povprečje. Na ta način so ohranili dobičkonosnost, a izgubili količino. Potrošniki se vse bolj obračajo od blagovnih znamk k lastnim blagovnim znamkam. V povprečju je vsak četrti izdelek, prodan v Evropi, lastna blagovna znamka. Hkrati se trg polarizira tudi na policah, rast beležita predvsem dve skrajnosti: najcenejši izdelki in premium segment. To odraža krčenje možnosti prebivalstva srednjega razreda. Drug pomemben trend je vse večji vpliv vlad in predpisov, ki seže od zahtev po trajnosti do poskusov regulacije maloprodajnih cen. Drugi ključni trendi vključujejo poenostavitev ponudbe, vse večji vpliv spletnih kanalov na potrošniške navade in prodajo ter rast maloprodajnih medijev.
Kako digitalizacija in e-trgovina vplivata na tradicionalne maloprodajne kanale v srednji in vzhodni Evropi?
E-trgovina v naši širši regiji še vedno igra majhno vlogo pri prodaji hrane, saj za večino trgovcev ta kanal predstavlja le 1–2 % celotne prodaje. Obdobje med covidom je pozitivno vplivalo na njeno rast, nato pa je sledila znatna upočasnitev. Ključni izziv je dobičkonosnost, saj je ta kanal za večino trgovcev negativen. Glede na to, da je spletna trgovina lahko uspešen kanal predvsem v večjih urbanih središčih z več kot milijonom prebivalcev, ne verjamem, da bo kmalu predstavljala grožnjo fizični maloprodaji hrane. Menim, da je za trgovce pomembneje vlagati v digitalizacijo, saj lahko ta bistveno izboljša učinkovitost in uspešnost celotne verige, od logistike, preko dejavnosti v trgovinah, do trženjskih dejavnosti, kot so maloprodajni mediji in programi zvestobe.
Kakšno vlogo imajo lastne blagovne znamke (PL) v strategijah velikih podjetij v FMCG-ju?
Trgovske blagovne znamke postajajo vodilne blagovne znamke na nekaterih trgih, kot sta Nizozemska in Švica, predstavljajo pa že več kot polovico celotne prodaje, globalno skoraj četrtino. Menim, da so trgovci na drobno prevzeli pristojnosti za razvoj in trženje od proizvajalcev ter da postajajo vse bolj inovativni in odločni. Če so se lastne blagovne znamke včasih posegale le na korporativno blagovno znamko trgovca, danes postajajo vse bolj neodvisne. Na primer Parkside in Milbona od Lidla, Lumpi in EkoZone od Mercatorja ali jaz! pri Reweju. To ima pomemben vpliv na proizvajalce, saj si le resni mednarodni igralci lahko privoščijo, da ne proizvajajo za zasebne blagovne znamke, da bi izboljšali ekonomiko proizvodnje.
Kako pa se spreminja odnos med proizvajalci in trgovci v razmerah gospodarske nestabilnosti in inflacije?
Konkurenca med trgovci na drobno je izjemno močna in izzivi za dobičkonosnost naraščajo, zato se bodo pritiski na znižanje nabavnih cen še naprej povečevali. Vendar se to ne konča kar tako. Mnogi trgovci na drobno opažajo padec produktivnosti in zato zmanjšujejo velikost trgovin, skrajšujejo ali poenostavljajo ponudbo in to zahteva tudi zmanjšanje števila izdelkov s strani proizvajalca. Zaradi povečane cenovne občutljivosti in konkurence so zahteve po naložbah v promocije vse večje. Želja, da bi bili določeni izdelki na voljo izključno pri enem trgovcu postaja vse pogostejša. Hkrati tržniki razvijajo nove vire prihodkov, kot so npr. maloprodajni mediji, da bi tako izravnali padajočo dobičkonosnost. Kljub vsem tem pritiskom pa mora odnos med trgovci na drobno in dobavitelji temeljiti na partnerstvu, kar je po mojem mnenju edini način za zagotovitev dolgoročnega uspeha.
Ali menite, da so velika podjetja v FMCG-ju pripravljena na izzive, ki jih prinašata umetna inteligenca in avtomatizacija?
Avtomatizacija poslovnih procesov je že v zreli fazi in je v uspešnih podjetjih prisotna že dolgo časa. Po drugi strani pa je umetna inteligenca še vedno v relativno zgodnji fazi razvoja, vendar izjemno hitro napreduje. Globoko sem prepričan, da se bo upravljanje maloprodaje zaradi umetne inteligence bistveno spremenilo, saj bo omogočila razumevanje in upravljanje z milijardami podatkov, ki jih imajo trgovci na drobno. Čas za pripravo se krajša in vsako podjetje mora slediti razvoju, se učiti in eksperimentirati z umetno inteligenco.
