Trendovi: Pet supply chain lekcija za preživljavanje

Autor: Antonio Zrilić

Za mnoge rukovodioce dobavljačkih lanaca prethodna finansijska kriza iz 2008. bila je jedan od najtežih izazova u njihovoj karijeri. Kompanije, u svim industrijama, morale su da se suoče s velikim neskladom između potražnje i ponude uzrokovanim kolapsom potražnje. Međutim, lideri lanaca snabdevanja pronašli su inovativne načine kako da se nose s izazovima ovih teških vremena. Evo nekoliko lekcija iz te krize i strategija za promene koje dolaze.

Ja volim da kažem kako na svetu ima veoma malo novih stvari pod suncem, pa nam tako ni ova kovid situacija i nije tako crna. Već je u ovih tridesetak godina kapitalizma na našim prostorima u praksi trebalo potvrditi Marksovo učenje o cikličnoj prirodi ovog sistema i pripremiti se na takve situacije. Sreća u nesreći je i to što je od zadnje recesije prošlo svega desetak godina, i još su nam sveže situacije i mere koje smo preduzimali dok smo se učili na njoj.

Tokom perioda buma, preduzeća žele da izbegnu skupe stockout situacije i da usklade proizvodne kapacitete s rastućom potražnjom. U međuvremenu, lanci snabdevanja sve više ubrzavaju, pa je brza isporuka skupog prevoza prihvaćena kao normalna stvar samo da se zadovolji zahtevan kupac; proizvode se velike serije, jer će roba ionako da se proda (ako ne odmah onda za koji mesec) itd.

Za vreme teških vremena, firme moraju da se nose sa smanjenim narudžbama kupaca, da se suoče se sa sve većom konkurencijom i smanjenjem marži. U skladu s tim, prioriteti za lance snabdevanja znatno su drugačiji. Kompanije moraju da se fokusiraju na smanjenje troškova, smanjenje kapaciteta, konsolidaciju dobavljača i oslobađanje novca smanjenjem zaliha.

Dakle, možemo reći da su nam neke od lekcija koje smo naučili same po sebi razumljive, ali možemo i da ih strukturiramo u pet strategija:

• Treba definisati moguće scenarije potražnje jer potražnja treba da bude osnov za sve akcije i planove unutar lanca snabdevanja.
• Treba zaštititi svoje dobavljačke izvore, kako bi se izbegla kritična uska grla.
• Treba stvoriti fleksibilne lance snabdevanja, koji mogu da se nose sa svim vrstama varijabilnosti potražnje i ponude.
• Treba pažljivo smanjivati zalihe, kako bi oslobodili gotovinu koja je ključna za preživljavanje.
• Treba pažljivo posmatrati i na vreme osetiti svetlo na kraju tunela, i početi da se pripremate za neizbežan rast.

1. Razumevanje stvarne potražnje

Uspešna preduzeća bi trebalo da preduzmu tri ključne mere za poboljšanje njihovog razumijevanja potražnje: (i) definisanje pouzdanih informacija o potražnji, (ii) komunikaciju s klijentima i (iii) razvoj scenarija potražnje.

Utvrdite pouzdane informacije o potražnji - uspešna poduzeća uspostavljaju postupak praćenja verovatnoće otkazivanja naloga koja je slična postupcima za praćenje verovatnoće osvajanja naloga. Uspešna preduzeća brzo su se udaljila od početnih budžeta i ciljeva sprovođenjem novog postupka izrade budžeta koji se zasniba na nultoj stopi.

Često komunicirajte s klijentima – iako sam uvek naglašavao važnost komunikacije unutar preduzeća i među partnerima, u vreme krize potrebno je uspostaviti još češću komunikaciju s klijentima i staviti veći naglasak na kratkoročne prognoze. U normalnim vremenima imamo deo robe koja ima veću tačnost prognoze i deo robe koja je manje predvidljiva (tzv. Projektna ili incidentna prodaja). U prvo vreme recesije, sva roba se nalazi u nepredvidljivoj kategoriji i jedina efikasna metoda prognoze je bolja komunikacija sa kupcima.

Pripremite više scenarija potražnje - uspešne kompanije pripremaju više scenarija potražnje i planiraju svoje aktivnosti unutar tih scenarija. Takvi scenariji uključuju razmatranje sledećih pitanja:

• Da li je najgori slučaj da potražnja padne za više od 30%, 50% ili 80%?
• Koji je ishod ako svi naši kupci u, na primer Francuskoj ili Italiji, zatvore svoje pogone na tri meseca?
• Koje su ukupne zalihe naših najvećih kupaca, i bi li ti kupci trebalo da smanje svoje zalihe?
• Koliko dugo možemo da držimo radnike zaposlene, s obzirom na trenutnu knjigu narudžbina i nedostatak nove potražnje?
• Neka preduzeća čak su razvila napredne ekonomske modele za analizu efekta pokazatelja na svetsku privredu i razvoj scenarija i akcijskih koraka u skladu s tim.

2. Praćenje i zaštita izvora snabdevanja i dobavljača

Dok su prodaja i potražnja dostigle najniže nivoe ikada, odeljenja nabavke su suočena sa potpuno novim izazovom – rizikom od gubitka dobavljača i celih dobavljačkih lanaca, zbog bankrota. Kriza sa koronom je pokazala koliko je ranjiva naša globalna ekonomija i koliko je neprocjenjiva važnost nabavke.
Uspešna preduzeća vrše znatne napore kako bi zaštitila svoje snabdevanje. Obično je potrebno implementirati neki sistem upravljanja rizicima dobavljača koji je uključivao sledeće aktivnosti:

Kritičnost dobavljača - procesi su obično usmereni na poremećaje u fizičkom lancu snabdevanja, kao što su prirodne katastrofe ili štrajkovi. Rizik od gubitka dobavljača u susedstvu često se zanemaruje. Stoga je potrebno preispitati kritičnost dobavljača na osnovu rizika od insolventnosti dobavljača. Koje kritične delove i količinu dobijamo od dobavljača? Koji su alternativni dobavljači sertifikovani? Koje količine mogu da pruže ti alternativni dobavljači? Ko je vlasnik alata i kalupa za proizvode?

Zdravlje dobavljača i vreme protoka - za praćenje zdravlja dobavljača iskoristite sve vrste unutrašnjih i spoljnih izvora, kao što su informacije kupaca o brzini kojom su se dobavljači obavezali na narudžbine ili traženje ranijih plaćanja, informacije iz poseta (audit) pogonima i sl. Pažljivo analizirajte dobavljačeve rokove isporuke, jer je dosta kompanija smanjilo svoje kapacitete.

Opstanak kritičnih dobavljača - plaćanje računa na vreme je ne samo društveno odgovorno i zakonski prihvatljivo, nego može značiti život ili smrt za naše važne dobavljače. U slučajevima kada još nemate alternativnog dobavljača za kritičnu robu, pomozite dobavljačima udruživanjem potrošnje (pool spending) ili preuzimanjem vlasništva nad zalihama, kako bi im olakšali finansijsko opterećenje.

3. Fleksibilni lanci snabdevanja

Preduzeća moraju za ubuduće imati rešenja i formacije koje mogu da snabdevaju tržište različitim količinama. U budućnosti će Supply Chain menadžeri morati proaktivno da rešavaju nesigurnost potražnje i da stvaraju lance snabdevanja koji su dinamični i fleksibilni na širi raspon potražnje.

John Gatorna je napisao knjigu Dynamic Supply Chains u kojoj je opisao dvadesetak postavki (formacija) lanaca snabdevanja u odnosu na to u kakvom okruženju (tržištu nabavke i prodaje) preduzeće operira. On je predvideo i lance snabdevanja za prirodne katastrofe (fully flexible supply chain) te klasični lean i agilni lanac snabdevanja, kao i njihove kombinacije (tzv. hibridni lanci snabdevanja).

Fleksibilni lanci snabdevanja su, takođe, rešenje za mirnodopske fluktuacije (u redovnim operacijama). Možemo da govorimo o tri ključne mere za sprovođenje fleksibilnijih lanaca snabdevanja:

• Efekti fluktuacije potražnje – preduzeća moraju da utvrde koje bi mere trebalo odabrati na osnovu pripremljenih scenarija potražnje i moraju da ugrade razmišljanje o fleksibilnom lancu snabdevanja stalnim postavljanjem pitanja: Kako pružamo najveću fleksibilnost u pogledu svih promena u potražnji? Na operativnoj osnovi, situacije su često komplikovane povećanom složenošću MRP sistema u situacijama niske potražnje kao rezultat proizvodne obrade, minimalnih veličina serija i količina narudžbina.
• Pretvorite fiksne troškove u varijabilne – jedna alternativa za smanjenje fiksnih troškova uključuje povećanje korišćenja "fiksne" imovine i rada insourcingom. Budući da je eksternalizacija (outsourcing) postala uobičajena praksa za rešavanje uskih grla i smanjenje troškova u uobičajenim privrednim uslovima, mnoge kompanije su se fokusirale na vraćanje operacija u kompaniju (insourcing), tokom finansijske krize.
• Pametni ugovori u mirna vremena - troškove insourcinga možemo da smanjimo dodatnom obukom (cross-training) radnika, održavanjem potrebnih alata i potpisivanjem pametnih ugovora kojima se izbegavaju penali za prekid saradnje. Da bi to mogli, morate da vodite računa o mogućim fluktuacijama u potražnji prilikom definisanja ugovora i u normalna vremena.

4. Optimizacija zaliha radi oslobađanja gotovine

Iz prethodne recesije znamo da su prekomerne zalihe bile poslednji ekser u kovčegu nekih kompanija koje su se našle sa zalihama preko glave, a kupaca ni za lek. Kao i kod prekomerne težine, tako i kod prekomernih zaliha, one nastaju zbog prekomernog unosa i premalog trošenja.
Iskustva uspešnih kompanija ističu tri prakse koje su omogućile menadžerima da izbegnu, ili barem uravnoteže, zalihe.

• Izbegavajte prevelik unos zaliha - neka preduzeća su čvrsto reagovala na smanjenje potražnje i sprovela moratorijum na naručivanje robe koja nema zadovoljavajući obrt ili sigurnog kupca, kako bi se izbegao unos viška robe. Čak i ako vam ugovori ne omogućuju otkazivanje narudžbine, pregovarajte s dobavljačima oko isporuke tokom dužeg vremenskog perioda.
• Uskladite politiku zaliha - promenite tipičnu veličinu narudžbine za određenu kategoriju od punog kamiona na pola kamiona kako bi se smanjile ciklične (operativne) zalihe. Smanjite količine serije u proizvodnji, u skladu s novom potražnjom – to će verovatno zahtevati češće izmene, ali to je ionako trebalo da napravite, i pronađite načine da umesto za šest od osam sati, izvršite izmenu za pola sata. Pronađite nove inovativne načine kako da prilagodite proizvodnju, da bi to bilo izvodljivo, i nemojte govoriti zašto to ne može nego kako to može da se napravi. Smanjite ciljne sigurnosne zalihe, ali ne proporcionalno nego ih uskladite sa prodajom pojedinih artikala, kako bi se izbegao višak zaliha, ali istovremeno smanjio stockout za najprodavanije artikle.
• Uskladite nivo usluge - tokom krize, uspešna preduzeća smanjila su svoje nivoe usluga sa full-service na troškovno efikasan pristup. Jedan klijent je, prilikom prethodne recesije, drastično smanjio nivo usluge za neke proizvode te pooštrio uslove plaćanja po cenu gubitka najvećeg kupca. Kasnije je taj kupac otišao u stečaj, a moj klijent se izvukao sa laganim ogrebotinama… Još jedna strategija koju je taj klijent primenio je promena miksa robe koja se nabavlja, odnosno proizvodi na principu Make To Stock (nabavka/proizvodnja na osnovu narudžbine – MTO) i Make To Order (nabavka/proizvodnja za skladište – MTS) kako bi se smanjile zalihe, posebno za proizvode koji se prodaju samo jednom kupcu. Ovaj pristup zahteva pažljivu komunikaciju s klijentima, jer je potrebno vreme za prebacivanje na planiranje i naručivanje sa MTS na MTO.

5. Priprema za rast

Još je jedna važna lekcija za kraj, koju smo naučili iz prethodne recesije. Utvrdili smo tri prakse koje su preduzećima omogućile da uspešno zadovolje povećanu potražnju na kraju krize. Epidemiolozi su nam rekli da svaka epidemija ima početak, razvoj i kraj. Isto je i sa krizama – i one imaju početak i kraj, pa moramo da budemo spremni za kraj recesije i za početak nove konjukture.

• Zadržite i razvijajte talente - mnoga preduzeća smanjila su radno vreme zaposlenih, kako bi osigurala da knjiga narudžbina pokriva zadržavanje ključnih radnika. Neke kompanije su mahinalno otpuštale radnike, kako bi smanjile troškove, da bi kasnije svećom tražili te iste radnike, nakon par meseci. Kada je prvi talas recesije prošao i narudžbine su počele da dolaze. Dakle, potrebno je zadržati hladnu glavu i ne puštati talente koje ste godinama razvijali.
• Pripremajte dugoročne inicijative - iznenadni pad poslovanja zaustavio je pritisak koji su donosili rast i dalja proširenja te preduzećima pružila prostor za disanje, da se usredsrede na dugoročne inicijative. Prisetite se odličnih ideja koje ste imali, ali niste imali vremena da ih razradite i da pokrenute projekte za budućnost. Mnoge kompanije shvatile su da se pad potražnje može smatrati i prilikom, tako da su radile na pripremi dugoročnih inicijativa koje nisu zahtijevale značajna ulaganja. Sada je vreme da ih razradite i da iskoristite smanjenje operativnog pritiska kako bi radili na razvoju novih proizvoda, marketinškim akcijama, istraživanju novih tržišta i sl.
• Obezbedite kapacitet za ponovni rast - neke kompanije su imale dogovor sa agencijom za privremeno zapošljavanje te joj plaćale simboličnu naknadu kako bi imali preferirani status kod izbora osoblja. Tako je kompanija mogla prva da odabere privremene radnike, kada je privreda počela da se oporavlja. U skladu s tim, kompanija je uspela da preuzme privremene radnike koji su prethodno radili kod nje, čime je skratila vreme potrebno za hvatanje rasta.

Drugi primeri uključuju preduzeća koja su rano obezbedila kapacitete kod ključnih dobavljača, jer su prilično brzo osetila predstojeće povećanje potražnje. Gore spomenuti klijent je na početku recesije uspostavio striktnu kontrolu nabavke, kao i politike zaliha i prodaje, ali je relativno kasno osetio promenu i zbog toga pretrpeo određen gubitak prodaje, kada je počeo rast. Potrebno je odmah uspostaviti set KPI-jeva koji će vam pomoći da osetite promenu klime i da na taj način relaksirate striktnu kontrolu nabavke i zaliha, i da obezbedite rast prodaje.

Budite agilni

Mnoge kompanije su ozbiljno trpele, ili čak zatvorile svoje poslovanje, tokom finansijske krize zbog sledećih razloga:

• Nisu smanjile kapacitete podjednako brzo kao što je potražnja pala;
• Izgubili su kritične dobavljače i stoga nisu mogli da ispune potražnju kupaca;
• Gotovo da su bankrotirali zbog visokih nivoa zaliha i nedostatka gotovine;
• Nisu imali talente i/ili kapacitete da ispune rastuću potražnju i stoga su izgubili tržišni udeo.

Recesija je katalizator koji pokazuje koliko smo zapravo dobro građeni. Preduzeća uvek moraju da budu spremna na povremene turbulencije i da pažljivo istražuju veće promene u svojim specifičnim tržišnim uslovima ili u celokupnoj privrednoj klimi. Menadžeri moraju da obezbede transparentnost potražnje, da uspostave mehanizme ranog upozoravanja pomoću unutrašnjih i spoljnih podataka, kao i da se usklade s drugim funkcijama, kao i dobavljačima i kupcima. Da bi ostvarili te ciljeve, menadžeri moraju da uspostave relevantne procese.

Osim toga, preduzeća moraju stalno da testiraju svoju sposobnost prilagođavanja velikim promenama u potražnji i ponudi. Jedan vredan alat je procena agilnosti (agility assessment) lanca snabdevanja, kako bi se utvrdilo da li je kompanija zaista spremna za neizbežan pad. Mnoge kompanije su u svoje rutinske postupke upravljanja rizicima već ugradile polugodišnje ili godišnje procene agilnosti. U tom kontekstu su izneti alternativni scenariji potražnje, pa se mogu razviti prilagođavanja lanca snabdevanja i krizni planovi. I za kraj:

• Manje zaliha akumulira se kada se sprovode najsavremenije politike upravljanja zalihama;
• Kapacitet može brzo da se prilagodi kada su ugovori s dobavljačima inteligentno osmišljeni;
• Stečaj dobavljača može lako da se prevlada kada se stalno identifikuju alternativni izvori.

Za kompanije koje još nisu postale dovoljno prilagodljive ovom smislu, sada je pravo vreme za početak rada na merama koje smo preporučili – drugim riječima, pre sledeće krize.