Živko Mukaetov: Uspeh je nesumnjivo timski rad! Srećan sam što sam okružen timom vrhunskih profesionalaca koji uveliko doprinose daljem razvoju uspešne priče Alkaloida. U tom procesu, moja uloga je da ih motivišem na veća dostignuća. Svaki dan je druga bitka, ali da bismo dobili rat, moramo imati efikasnu komunikaciju i visok nivo empatije. Više volim motivaciju nego kontrolu, ohrabrivanje nego kažnjavanje i konstruktivne rasprave koje inspirišu kreativnost. Moj imperativ je kompanija u kojoj će ljudi biti zadovoljni i uložiti svoj puni potencijal u zajednički uspeh.
Živko Mukaetov skoro 25 godina svoju karijeru gradi u Alkaloidu, radeći na više pozicija, a na čelu kompanije je skoro 20 godina. O kompaniji je rekao: Istorijski gledano, kompanija je rasla i razvijala se kroz vrlo specifična vremena i sisteme tokom svog devetodecenijskog postojanja, ali je uvek pokazivala otpornost i brzu adaptaciju na promene. U ekskluzivnom intervju za InStore dodaje da se stalno radi na dostojanstvenoj i predanoj globalizaciji Alkaloida, a u regionu je već stvorena fuzija za razvoj poslovanja koji je uvek podstaknut investicijama, koje su u poslednjih pet godina dostigle 104,1 miliona evra.
O poslovanju Alkaloida, kao i o stavovima vezanim za ekonomsku situaciju u zemlji i u regionu, o regionalnim inicijativama i mnogim drugim temama, čitajte u intervjuu sa generalnim direktorom i predsednikom Upravnog odbora Alkaloida.
Kako vi lično doživljavate razvojni put Alkaloida, a i vaš lični razvoj u kompaniji?
Svoj put u Alkaloidu započeo sam sa 25 godina, septembra 1999. godine, sa osnovnih hijerarhijskih nivoa kompanije, odakle sam, preko različitih rukovodećih pozicija, u maju 2006. godine imenovan za generalnog direktora, a potom i za predsednika Upravnog odbora. Dolaskom na najodgovorniju poziciju u velikom sistemu poput Alkaloida, sa čvrsto utvrđenim principima korporativnog upravljanja, pokušao sam da unesem novu energiju u skladu sa specifičnostima savremenih trendova. U 2006. godini plasmani Alkaloida iznosili su 57,7 miliona evra, a 2022. godinu završili smo sa 231,9 miliona evra konsolidovane prodaje. Ovo četvorostruko povećanje, u uslovima gde je skoro svaka godina bila obeležena nekim predznakom krize, nije bilo nimalo lako. Ali, istorijski gledano, kompanija je rasla i razvijala se kroz vrlo specifična vremena i sisteme tokom svog devetodecenijskog postojanja, ali je uvek pokazivala otpornost i brzu adaptaciju na promene. U kontekstu uspešnog razvoja, možda su ključne reči posvećenost i naporan rad. Alkaloid je trenutno kompanija sa više od 2.700 porodica, a svaki pojedini član velike porodice Alkaloida doprinosi da naša priča o uspehu nastavi da raste i da se razvija.
Alkaloid je poželjan poslovni partner kako na makedonskom tako i na inostranom tržištu. Šta kompanija treba da ispuni da bi bila vaš saradnik/partner?
Na listi dobavljača Alkaloida na makedonskom tržištu upisano je oko 1.200 malih i srednjih kompanija. Spisak saradnika i partnera u zemlji i regionu broji više od 1.500. U svim našim poslovima nastojimo da pružimo konstantno visok kvalitet, poštenje, ispunjenost, visoku poslovnu etiku, profesionalni integritet i kredibilitet koji tražimo u svakoj kompaniji sa kojom smo uspostavili bilo koju vrstu saradnje.
Koliki procenat zauzima izvoz u poslovanju Alkaloida? Koje tržište Adria regije je najprofitabilnije, a koje na globalnom nivou na kojem poslujete? Koji proizvodi prednjače u rastu?
U prvom kvartalu 2023. godine, 72% naših plasmana bilo je za izvoz. Srbija je naše najveće izvozno tržište, a procentualno zemlje jugoistočne Evrope učestvuju sa 29% u izvozu, 20% je namenjeno istočnoj Evropi, 22% se plasira na tržišta zapadne Evrope. Prema kategoriji proizvoda, farmaceutski proizvodi vode sa 90%, a 10% su iz segmenta hemije, kozmetike i biljne industrije.
| Za Alkaloid je region polazna tačka od koje se gradi globalna strategija. Imamo proizvodni pogon u Beogradu, hemijsku laboratoriju u Ljubljani i korporativni pravni tim u Zagrebu |
Pomenuli ste da je Srbija vaše najveće izvozno tržište. Ali, tamo imate lokalni proizvodni pogon za potrebe lokalnog tržišta. Koji su njeni objekti i šta se u njima proizvodi? Koji deo asortimana koji se plasira na tržište Srbije potiče iz ovog pogona, a koji proizvodi se uvoze?
Srbija je deo uspešne priče Alkaloida već skoro devet decenija, što dovoljno govori o prijateljstvu, razumevanju i bliskosti našeg jezika i kulture, kao i zajedničkoj tradiciji koju imamo na ovom tržištu. Srbija je prva zemlja van granica Makedonije u kojoj imamo sopstvenu proizvodnju i veletrgovce koji zapošljavaju više od 150 ljudi. Proizvodni asortiman Alkaloid doo Beograd obuhvata više od 300 oblika čvrstih farmaceutskih proizvoda koji se tamo proizvode i pakuju, a ostale (tečni farmaceutski oblici, medicinski, hemijski, kozmetički i biljni proizvodi) uvozimo iz naše baze.
Koji segment vašeg asortimana je najzastupljeniji na srpskom tržištu i koji lek/proizvod se najviše prodaje? Da li planirate da proširite asortiman proizvoda koje prodajete u Srbiji?
Najzastupljeniji farmaceutski proizvodi Alkaloida na srpskom tržištu su OTC proizvodi, kardiološki preparati, lekovi koji deluju na centralni nervni sistem i spektar antibiotika, a najpopularniji je naravno dobro poznati Caffetin. Među kozmetičkim proizvodima naveo bih naš brend dečije kozmetike Becutan, uz koji su rasle mnoge generacije. U pogledu proširenja asortimana, stalno imamo novitete, a uskoro planiramo da na tržište Srbije uvedemo i našu premium liniju Becutan Sensitive.
Koje su glavne razlike u poslovanju u drugim zemljama u kojima je Alkaloid zastupljen u odnosu na Makedoniju? Šta se može naučiti i primeniti u poslovanju na domaćem tržištu?
Svako tržište ima svoje specifičnosti i treba ga tretirati individualno, a da bismo bili konkurentni na bilo kom stranom tržištu neophodna su ulaganja u domaće kadrove, u proizvodni portfolio, u marketing. S druge strane, farmaceutski proizvodi su visoko regulisana kategorija i ulazak na strana tržišta je izuzetno težak. Ali, proces globalizacije brenda Alkaloid je započeo pre otprilike dve decenije. U tom smislu, u potpunosti smo spremni za prilagođavanje već prihvaćenih zakonskih i poslovnih normi i pravila poslovanja koja se praktikuju na tržištima visokorazvijenih zemalja Evrope, Amerike, Bliskog istoka i sl. Ipak, Makedonija i region jesu i ostaju glavna baza naših operacija.
Kakva je situacija na makedonskom tržištu, koliki udeo na tržištu drže brendovi Alkaloida u pojedinim kategorijama? Kakvi su vam planovi u smislu ulaganja u nove brendove, možemo li uskoro očekivati nešto novo?
Ako je reč o lekovima, pomoćnim lekovima i dodacima ishrani, nažalost, makedonsko tržište je nedovoljno uređeno. Donekle, isto bih mogao reći i za dečiju kozmetiku, a upravo u ova dva segmenta posebno mi je drago što smo lideri na makedonskom tržištu i vodeći po kvalitetu u poređenju sa uvoznom konkurencijom. Što se tiče ulaganja u nove brendove, spomenuo bih MultiEssence koji je krovna marka proizvoda bez recepta. Veoma smo zadovoljni što, na primer, naš proizvod ovog brenda, Magnezijum 400 sa B kompleksom, u svom segmentu vodi ne samo u Makedoniji, već i na tržištima regiona.
Koliko su znanja koja studenti danas dobijaju stvarno primjenjiva u poslovanju? Da li se i vi suočavate sa problemom nedostatka kadrova i kako ga rešavate?
Nakon što sam diplomirao na Mašinskom fakultetu, u proleće 1997. godine, dobio sam priliku da nastavim školovanje u Londonu. Tamo sam proveo dve godine na postdiplomskim studijama marketing menadžmenta, koje su bile vrlo korisne u smislu dodavanja doze kreativnosti u inženjersku logiku. Tada studiranje u inostranstvu nije bilo aktuelni trend kao sada, a tadašnji obrazovni sistem je zaista stvarao kvalitetne kadrove. Nažalost, ne bih to mogao reći iz današnje perspektive, jer je nedostatak obuke i motivacije sve očigledniji među studentima državnih univerziteta. Na tržištu rada uvek biramo najbolje kandidate, a odgovornost je ogromna kada je u pitanju regrutacija kadrova iz stručnih oblasti, gde je deficit već evidentan. Kako bismo napravili održivu promenu u našem delokrugu, uveli smo različite programe za (dalje) obrazovanje, dualno obrazovanje i praksu, koji se već četvrtu godinu uspešno realizuju u saradnji sa Državnim univerzitetom „Sv. Ćiril i Metodij“ iz Skoplja, a osnovali smo i sopstveni edukativni centar. U službi kvalitetnog obrazovanja i proizvodnje budućih kompetentnih kadrova u oblasti zdravstva i farmacije je naša Fondacija "Trajche Mukaetov", koja je od svog osnivanja u maju 2007. stipendirala 619 studenata farmacije i medicine na državnom univerzitetu. Po osnovu stipendija i jednokratnih novčanih nagrada do sada smo uložili oko dva miliona evra. Konstantno ulažemo u stručno usavršavanje naših kadrova, pre svega, u oblasti farmacije i farmaceutske tehnologije, gde nam je jedan od glavnih referentnih partnera Farmaceutski fakultet u Beogradu.
U proteklom periodu ostvarili ste brojna ulaganja, a među njima je i ulaganje u proizvodnju Becutan vlažnih maramica. U kojoj meri su ulaganja povezana s inovacijama i razvojem brenda? Koje investicije/inovacije se mogu očekivati do kraja godine?
Investicione aktivnosti Alkaloida, u protekle tri decenije, bile su usmerene na izgradnju i proširenje proizvodnih kapaciteta, istraživačko-razvojnih kapaciteta, ugradnju savremene opreme, laboratorija, tehnologija, savremenog softvera i dobro obučenog kadra. Samo u proteklih pet godina investirali smo 104,1 miliona evra u zemlje regiona, integrišući naše poslovanje u svrhu boljeg vođenja poslovanja iz naše baze u Makedoniji. Alkaloid ima širok spektar brendova koji postoje već godinama, ali navike i stavovi potrošača su prilično dinamični i promenjivi, tako da se ulaganja, inovacije i praćenje trendova ne smeju zaustaviti. U farmacevskom segmentu, lider po broju ekstenzija je naš brend Proculin, predstavljen 1967. godine, koji je prerastao u kompletnu liniju za negu očiju, ne samo u Makedoniji, već i u regionu. U segmentu kozmetike, neizostavno bih izdvojio Becutan, koji već skoro pet decenija uživa visok indeks prepoznatljivosti u regionu, prisutan na tržištima blizu 30 zemalja sveta. Nedavna investicija u pogon za proizvodnju vlažnih maramica, vredna oko četiri miliona evra, uključuje potpuno automatizovanu i robotizovanu opremu, dizajniranu i izrađenu prema najnovijim normama dobre proizvodne prakse i evropskoj kozmetičkoj regulativi. Posebno nam je drago što nakon 15 godina proizvodnje van Makedonije danas kompletan proces obavljamo u pogonima našeg lokaliteta u Gjorče Petrovu (Skoplje). Ova fabrika proizvodi i vlažne maramice za druge privatne brendove etabliranih trgovačkih lanaca. Do kraja godine očekujemo završetak našeg megaprojekta "Tabletno 2", čiji je cilj više nego udvostručiti obim i veću fleksibilnost proizvodnje čvrstih farmaceutskih oblika. Odlučni smo da ostanemo na putu kontinuiranog ulaganja u budućnost, radeći na globalizaciji brenda Alkaloid, dostojanstveno i predano.
| Alkaloid ima širok spektar brendova koji postoje već godinama, ali navike i stavovi potrošača su prilično dinamični i promenjivi, tako da se ulaganja, inovacije i praćenje trendova ne smeju zaustaviti |
Smatrate li da je poslovno povezivanje i konsolidacija kompanija dobar način da poslovni sektor odgovori na političku situaciju i izbriše granične barijere? Hoće li Open Balkans pomaći stvari napred u poslovanju?
Snažno podržavam inicijative regionalne saradnje, kao što su „WB6CIF Chamber Investment Forum“, „Otvoreni Balkan“ i slične, koje imaju za cilj olakšavanje i promociju trgovačke razmene, mobilnost radne snage, brz protok usluga i razne sinergije za poboljšanje konkurentnosti regiona. Za Alkaloid je region polazna tačka od koje se gradi globalna strategija. Imamo proizvodni pogon u Beogradu, hemijsku laboratoriju u Ljubljani i korporativni pravni tim u Zagrebu. Stvorili smo regionalnu fuziju koja podržava poslovni razvoj, a koju smo sami kreirali. Pronašli smo i oblike saradnje sa našim konkurentima u Hrvatskoj, Srbiji i Bosni i Hercegovini.
Biti lider znači biti hrabar i donositi neke ne baš popularne odluke. Koja je odluka pozitivno obeležila vašu karijeru, a za koju mislite da je nije trebalo doneti?
Ako bih morao da izdvojim neke od ključnih strateških odluka, naveo bih: izgradnju pogona za proizvodnju cefalosporinskih antibiotika, izbor engleske agencije za lekove MHRA za referencu, digitalnu transformaciju kompanije, udvostručenje broja otvorenih kancelarija van baze u Skoplju, osnivanje Instituta za istraživanje i razvoj, Centra za kontrolu kvaliteta, otvaranje proizvodnog pogona u susednoj Srbiji, osnivanje sektora za razvoj poslovanja i mnoge druge. Što se tiče odluka koje nikako nije trebalo doneti, nije bilo radikalnih, ali je bilo projekata u koje smo zaista uložili mnogo truda i sredstava, ali je bilo potrebno nekoliko pokušaja i menjanja strategija da bi oni uspeli i dali rezultate. Bilo je i projekata u kojima sam prepoznao potencijal i kojima sam želio da se posvetim, ali su iz nekih razloga pali sa liste prioriteta. Sva ta iskustva su dobra lekcija, a odustajanje nikada ne sme biti opcija.
