Autor: Kristijan Matijašević, Marketing Consultant, kristijan.matijasevic@abnormal.agency, LinkedIn
Za svaku organizaciju koja želi da obezbedi održiv poslovni rast i konkurentsku prednost na tržištu, Revenue Growth Management (RGM) način razmišljanja i delovanja postaje nužnost. Implementacija RGM načela uvodi revoluciju u način razmišljanja i poslovni pristup, pružajući višestruke prednosti koje donose i kratkoročne i dugoročne višestruke koristi – čvršće pozicionira kompaniju na tržištu te ukupne preformanse na tržištu čini upečatljivijom, snažnijim i fokusiranijim.
U osnovi, prihvatanje načela RGM-a podrazumeva snažniji fokus na tri osnovna učesnika: trgovce, kupce i potrošača.
Takođe, RGM neguje kulturu kontinuiranog poboljšanja i inovacija, podstičući organizacije na sinergijski rad, eksperimentisanje, učenje i ponavljanje kako bi podstaknuli izvrsnost u radu razbijajući „trom“ rad u silosima. Prihvatanjem mentaliteta „testiraj i uči“ i podsticanjem kulture inovacija, kompanije mogu prepoznati nove puteve rasta, optimizirati procese i ostati ispred konkurencije. Ovakav integrisani pristup poboljšava agilnost, osetljivost i donošenje odluka, omogućujući FMCG kompanijama da s poverenjem upravljaju kompleksnošću tržišta.
Gde i kako započeti s primenom RGM-a unutar organizacije?
Faza 1: Analiza tržišta
Ova ponekad „iscrpljujuća“ faza, osnovni je korak u izradi poslovne strategije jer omogućava dubinsko razumevanje tržišnog konteksta: od makroekonomske situacije na određenom tržištu, preko trendova u industriji i kategoriji. Prilikom analiziranja, bitno je imati na umu tri ključna pogleda: na koji način određeni podatak utiče na naš odnos s potrošačem, shopperom i/ili trgovcem. Ako podatak nije stavljen u korelaciju s tri ključna učesnika, on nema jasan značaj za određeno zaključivanje.
Faza 2: Identifikacija tržišnih prilika
Ova faza uključuje temeljnu procenu tržišnih prilika zasnovanu na činjenicama, a ne pretpostavkama. Ovaj proces omogućuje kompanijama da uoče prilike koje možda ranije nisu videle, vlastite nedostatke i propuste, nezadovoljene potrebe potrošača i efikasno prilagode svoje ponude potrebama i tržišnim potencijalima. Iz perspektive potrošača, postavljamo viziju i razvojni plan našeg brenda. Ako razmišljamo o kupcu, osobi koja može, ali ne mora nužno biti i potrošač našeg proizvoda, potrebno je doći do relevantnih shopper uvida (engl. insights) – kako se kupac ponaša, zašto kupuje, šta kupuje, gde kupuje, za koga, za koju priliku itd. U krajnoj liniji, da bi naš proizvod osvanuo na tržištu, potreban nam je trgovac/kupac (engl. retailer) kojeg ćemo takođe analizirati, na osnu čega ćemo biti u mogućnosti da prioritizujemo kanale prodaje i konkretne kupce.
Faza 3: Izrada strategije rasta (eng. Growth Strategy)
Kad je reč o brendu i potrošaču, u ovom koraku gledamo portfolio pojedinog brenda – šta imamo u portfoliju, a šta nam nedostaje zbog novootkrivenih tržišnih prilika te na koji ćemo način pozicionirati i dalje razvijati portfolio. Cilj je da naš portfolio zadovoljava različite segmente potrošača te savršeno odgovara potrebama tržišta i konkurentskim potezima s konačnim ciljem održivog profitabilnog rasta.
Ako se „spustimo“ u kanal, iz perspektive kupca, u ovom koraku koristimo OBPPC strateški okvir koji koriste najuspešnije FMCG kompanije na svetu kako bi optimizovale elemente marketinga i prodaje.
Ukratko, OBPPC polazi od postavke da potrošači, odnosno kupci, kupuju prema konkretnim okolnostima konzumacije. Znajući to, kompanije na osnovu tih spoznaja definišu brendove, u najprikladnijim pakovanjima, po „pravoj“ ceni, u ciljanim kanalima prodaje, koji će najbolje odgovoriti na konkretnu potrebu, odnosno okolnost za koju kupac kupuje. Bitni deo OBPPC okvira svakako je „price&pack arhitektura“: definisanje uloge, količine (gr ili l) i cene svakog pakovanja. Širi asortiman podrazumeva i veći izbor što bi, ako je izvedeno na ispravan način, trebalo značiti i veću „pokrivenost“ tržišnih potreba, a time i veći uspeh u volumenskom i vrednosnom tržišnom udelu.
Međutim, neretko postoje mnoge nelogičnosti koje s vremenom nastaju unutar kompanija, tako da je svakako preporuka kontinuirano revidirati svoju „arhitekturu pakovanja i cene“ – na taktičkom i strateškom nivou. Upravo Strategija kanala uključuje planiranje i upravljanje načinom na koji proizvodi dolaze do potrošača. Svaka organizacija vrlo dobro zna koliko joj „vredi“ pojedini kanal i pojedini kupac unutar određenog kanala te shodno tome daje prioritet i formuliše partnersku strategiju u kojoj su svi učesnici „na dobitku“.
Faza 4: Plan implementacije
U ovom koraku, implementiramo definisanu strategiju kroz konkretne taktike i aktivnosti. S obzirom na to da je osnovna premisa OBPPC strategije da potrošači kupuju „u zavisnoti od okolnosti“, u fazi implementacije komuniciramo konkretne prilike, a idealno i „idealno“ pakovanje baš za tu priliku. Na taj način, ne prepuštamo odluku potrošaču da odabere pakovanje koje želi, već mi „navodimo“ potrošača na idealno pakovanje upravo za tu određenu priliku.
Takođe, u našem najvećem interesu je da mesto prodaje bude „dizajnirano“ na način da navodi shoppera da kupi naš proizvod – bez obzira na to u kojoj zoni unutar trgovine je naš proizvod smešten, odnosno radi li se o primarnim ili sekundarnim izlaganjima. Taj „strateški plan“ nazivamo slikom uspeha – stvaranje idealnog scenarija kojem težimo kako bismo ostavili značajan „trag“ u kanalu prodaje s konkretnim kupcem s kojim smo uspostavili komercijalne politike uz obostrani interes.
Kultura kompanije odrediće vašu putanju
Ukratko, Revenue Growth Management (RGM) podrazumeva proaktivno donošenje odluka i strateško planiranje jer korišćenjem napredne analitike, prediktivnog modeliranja i tehnika planiranja scenarija, kompanije mogu da predvide tržišne trendove, da simuliraju poslovne scenarije i da donose „informisane odluke“. Ovaj napredni pristup omogućuje organizacijama da kapitalizuju nove prilike, ublaže rizike i brzo se prilagode dinamici tržišta, podstičući održivi profitabilan rast. Ono što uspešne kompanije čini uspešnim, između ostaloga, su sledeće stavke:
- sklonosti kontinuiranom istraživanju, testiranju i „večnoj radnoznalosti“
- „vlasništvo nad projektima“ i jasno preuzimanje odgovornosti za rezultat
- glad za napretkom i progresom, a ne nužno za „savršenstvom“ (koje ionako ne postoji)
- timski rad po principu „kao jedan“: svi su uključeni i cenjeni
- čvrsta vera da se ambiciozni rezultati mogu dostići, pa i premašiti.
Naravno, ljudi unutar organizacije i kultura organizacije ključni su faktor uspešnosti. Postoje kompanije za koje „ništa nije nemoguće“, dok s druge strane postoje organizacije koje su neretko nedovoljno samokritične te smatraju da sve rade na „jedini ispravan način“. Ove poslednje kompanije u svim izazovima će videti nerešive probleme, dok će one prve „uživati“ u izazovima i njihovom rešavanju.
