Autor: Danijela Đurić, konsultant za ljudske resurse i organizacioni razvoj, Growth Code
Foto: luis molinero/Freepik
Kako to da neki ljudi ostaju duže konstruktivni u stresnim situacijama i nedaćama? Rezilijentnost je kapacitet osobe da konstruktivno odreaguje u izazovnim situacijama, koristeći situaciju za prilagođavanje, učenje i razvoj.
Hajde da pogledamo dve situacije:
- Milena se prihvatila izazovnog projekta u kome postoji mnogo nepoznanica. Postoje visoka očekivanja od njenog doprinosa i čini se da su sve oči uprte u ishod projekta. Milena veruje da može da iznese projekat, dopušta sebi da napravi propuste, ume u tim situacijama da sebi pruži podršku, preuzme odgovornost i ispravi grešku. Ona koristi pažnju koju projekat privlači da dobije vreme za sastanke i rad sa zainteresovanim stranama, i da održi visok nivo motivacije oko projekta. Oseća kada nivo stresa koji doživljava prevazilazi njene kapacitete da sebi pomogne kroz relaksaciju i odmor, i tada traži pomoć. Ona pronalazi način da iskoristi raspoložive resurse, privuče još više ljudi u projekat, što pozitivno utiče na konačni ishod projekta i atmosferu oko projekta.
- Milana je, takođe, prihvatila izazovni projekat, ali je muči pitanje da li je projektu dorasla i da li će drugi biti zadovoljni. Milana nije sigurna u svoju vrednost i često neprijatne eksterne situacije i reakcije drugih ljudi na njen rad tumači kao dokaz njene nekompetentnosti. Ona se, takođ,e angažuje kako bi projekat postigao uspeh, međutim, fokusirana je na sve ono što ne radi dovoljno dobro ili na stvari koje mogu poći po zlu. Posledično, njen pristup je reaktivan, mnogo više je fokusirana na to šta bi drugi želeli, nego da razmisli o rešenjima koja ona predlaže. Velike su šanse da kroz projekat ne vodi računa o količini obaveza koje preuzima na sebe, preopterećena je, doživljava stres, potencijalno ima zdravstvene tegobe zbog kojih mora na bolovanje, mora da prepusti vođenje nekom drugom i sl.
Milena ili Milana?
Koja priča više rezonuje sa vašim primerima iz prakse? Verovatno ćete se pronaći pomalo u svakoj od ovih priča. Nekada ćete imati više strpljenja. Nekada manje. Šta sve u ovakvim situacijama utiče na rezilijentnost? Šta čini formulu rezilijentnosti na radnom mestu? I ukoliko postoji formula, kako da je primenimo u poslovnom okruženju?
Rezilijentnost na poslu
Rezilijentnost biznisa i organizacije su isprepletane sa rezilijentnošću zaposlenih. Prema istraživanju SHRM, poslodavcima je u interesu da aktivno podržavaju razvoj rezilijentnosti kod zaposlenih. Zaposleni koji imaju viši stepen rezilijentnosti lakše napreduju i prilagođavaju se promenama, češće su proaktivni i izazovne situacije koriste da uče i razvijaju svoje sposobnosti.
Međutim, rezilijentnost zaposlenih na poslu ne zavisi isključivo od kapaciteta zaposlenih da konstruktivno odreaguju u izazovnim situacijama. Organizacija kreira kontekst u kome se dešava određeni ”raspon” u kome se kreće rezilijentnost. Ukoliko je okruženje takvo da se na greške gleda kao na znak nekompetentnosti, ukoliko postoji obrazac okrivljivanja drugih i neprihvatanja odgovornosti, ukoliko kulturi organizacije nedostaju priznanje i fidbek, velike su šanse da će takvo okruženje provocirati niži stepen psihološke otpornosti zaposlenih.
Rezilijentost zaposlenih zavisi od razvijenosti interpersonalnih veština lidera
Prema Bersinovim predikcijama HR trendova za 2024. godinu, sve važnije je da lideri imaju razvijene liderske veštine, samosvest i sposobnost da grade dobre interpersonalne odnose. Zapravo, liderski stil značajno utiče na rezilijentnost zaposlenih. Ukoliko lider pruža strukturu, podršku, informacije i poštovanje, veće su šanse da će zaposleni koji radi na razvoju svoje rezilijentosti u tome i uspeti.
Rezilijentnost je kapacitet osobe da postupa iz uverenja Ja sam OK, Ti si OK
Rezilijentnost zaposlenih možemo objasniti korišćenjem pojma osnovne životne pozicije. Životna pozicija je osnovno uverenje koje osoba ima o sebi i o drugima. Neko može smatrati da je jednako vredan kao i druga osoba. Iz te pozicije, osoba može sa drugima da ko-kreira međusobno poštovanje i građenje odnosa u kojima se oseća psihološki sigurno. Ljudi koji polaze od ovog stava koji zovemo Ja sam OK, Ti si OK, konstruktivno pristupaju rešavanju izazovnih situacija jer uspešno odvajaju procenu ponašanja od procene osobe. Osoba je OK, ali ponašanje može biti prihvatljivo ili neprihvatljivo, to jest OK ili ne OK.
Za razliku od ove pozicije, moguće su još tri kombinacije pozicija, koje predstavljaju ne konstruktivne reakcije na izazovne situacije i stres.
Ukoliko osoba zauzme stav Ja sam OK, Ti nisi OK, velike su šanse da će kriviti druge, i umesto da u stresnim situacijama koristi vreme da reši problem i pozove druge na saradnju, zapravo će trošiti vreme i druge resurse da dokaže kako drugi nisu OK. Iz ove pozicije je rezilijentost niska, zato što osoba sumnja u potencijale, namere i motivaciju drugih ljudi, što mogu pratiti izlivi frustracije i ljutnje. Ova pozicija teži da se potvrdi, pa će tako osoba loviti propuste kolega, i koristi ih da bi dokazala da se drugima ne može verovati, ili se na njih osloniti na poslu. ”Sve moram sama” je čest zaključak sa kojim će izaći.
Ukoliko osoba zauzme stav Ja nisam OK, Ti si OK, velike su šanse da će u želji da se dokaže preuzeti više posla, da će se pretrpati aktivnostima za koje će onda morati da ostane duže da bi ih završila. Ovu poziciju karakteriše snižena briga o svojim potrebama, pa se lako može dogoditi da osoba doprinese sopstvenom sagorevanju birajući da nedovoljno odmara, jede, spava i ne zalaže se za svoje potrebe na poslu. Za razliku od prethodno opisane pozicije, ovde su kritikujuće poruke usmerene prema sebi. Ovakav unutrašnji dijalog je obeshrabrujući, često izaziva anksioznost i brigu, i sprečava osobu da se založi za sebe.
Ukoliko osoba zauzme stav Ja nisam OK, Ti nisi OK, velike su šanse da će sumnjati u svoje mogućnosti i mogućnosti drugih. Pošto ne veruje da je rešenje moguće, verovatno će sabotirati dobra rešenja drugih. U osnovi je doživljaj nemoći i bezizlaznosti. Najviše propusta u radu, neefikasno potrošenog vremena na poslu i gubitaka u stresnim situacijama može da se generiše iz ove pozicije.
Iz ugla zaposlenog, jedan od bitnih faktora za razvoj rezilijentnosti je kapacitet osobe da ostane najduže u poziciji Ja sam OK, Ti si OK. Za to je korisno da dobro poznajemo svoj unutrašnji svet: šta mislimo o sebi i o drugima, posebno u situacijama kada mi ili drugi napravimo grešku, ili kada se oko nečega na poslu ne slažemo. Uverenja i predrasude koje imamo o sebi i/ili o drugima, mogu biti razlog da skliznemo u neku od ne OK pozicija. U tu svrhu, osoba može da koristi dnevnik za samorefleksiju, ili da potraži coacha.
Naravno, na dnevnom nivou rezilijentnost osobe može da varira pod uticajem različitih faktora, na primer, zdravstvenog stanja, prethodnih (stresnih) situacija i slično.
Kako razvijati rezilijentnost na poslu?
Rezilijentnost, dakle, zavisi od nekih trajnih kapaciteta i trenutnih dešavanja i promena kod pojedinca, ali i od okruženja u kome radi i živi. Evo nekoliko načina kako možemo razvijati rezilijentnost:
- Naučite da zadržite okejnost. Ostanite u polju Ja sam OK, Ti si OK, o čemu je bilo reči u ovom tekstu. Obratite pažnju na vaš unutrašnji dijalog. Da li kritikujete sebe ili druge? Vežbajte da kritiku prebacite na ponašanje. Izbegnite etiketiranje. Kroz edukaciju iz organizacione TA otkrićete tehnike koje vam u tome mogu pomoći.
- Uključite druge. Izbegavajte osamljivanje sa problemima. Okružite se mrežom podrške: prijateljima, kolegama, podržavajućim mentorima, coachem, psihoterapeutom. Kontakt sa podržavajućim osobama vam može pomoći da iznađete konstruktivna rešenja i pribavite za sebe zaštitu i podršku.
- Istražite koncept Growth mindset. Model je razvila Carol Dweck i daje korisne smernice kako da jačamo pozitivan pristup izazovima, rastu i učenju iz stresnih situacija.
- Sagledajte vaš pristup promenama, stepen prilagodljivosti i brzinu konstruktivne reakcije. Coaching može biti metoda izbora.
Rezilijentnost tima se razvija team coachingom
Iz ugla tima, često je rezilijentnost uslovljena postojanjem jasne strukture, dinamikom između lidera i članova tima, kao i tipičnim obrascima ponašanja na dubljem, psihodinamskom nivou. Ukoliko je rezilijentnost tema čitavog tima, velike su šanse da odlazak na trening neće biti dovoljan da podrži promenu. Najefikasniji pristup u podizanju rezilijentnosti tima je team coaching.
Bez obzira da li vas interesuje lični razvoj rezilijentnosti, rezilijentnost tima ili organizacije, postoji više efikasnih pristupa koje možete izabrati. Ono što je sigurno, metode razvoja rezilijentnosti za pojedinca neće biti učinkovite za tim, a ni za organizaciju. Svaki od ovih organizacionih nivoa ima svoju dinamiku i svoje poluge promene. Dobra vest je da rezilijentost možemo graditi.
