Autor: Miloš Petrović, Tecor Consulting
Foto: Stock
Na ovim prostorima, prva unapređenja kroz zakone i standardizaciju javljaju se još u vreme despota Stefana Lazarevića kroz zakonik gde se pominju propisi u rudarstvu. Daleko kasnije u prvoj polovini XX veka u kraljevini Jugoslaviji osniva se nacionalni komitet za normalizaciju i postavlja temelje za uvođenje standarda rada i kvaliteta proizvoda, koji će se nastaviti nakon rata. U to vreme standardi i kod nas, a i u svetu fokusiraju se na kvalitet proizvoda, pre nego na samu efikasnost proizvodnje. Na drugom kraju sveta, u Japanu rađa se novi sistem rada kome je fokus efikasnost i eliminisanje rasipanja. Taj sistem prolazi neopaženo u ostatku sveta sve do sedamdesetih godina kada ga postepeno usvajaju kompanije u Americi i zapadnoj Evropi. Prvi neposredni dodir sa japanskom proizvodnom filozofijom Jugoslavija je imala kroz nekoliko dolazaka Šigea Šinga, industrijskog inženjera i Tojotinog konsultanta, jednog od zaslužnih za uspostavljanje Tojota proizvodnog sistema. Privredni vrh Jugoslavije postao je svestan tromosti i neefikasnosti tadašnje privrede i odlučio je da učini korake da se to promeni.
Jugoslavija je početkom 1980-ih vapila za primenom savremene proizvodne tehnologije. Istaknuti stručnjak je posetio više puta Jugoslaviju u periodu 1982-1985. godine. Šingo je zastupao stav da je za unapređenje proizvodnje prevashodno neophodna racionalizacija. Jedan momenat, na koji je Šingo ukazao, odnosio se na uvođenje optimalne veličine proizvodne serije. Utvrđivanje optimalne serije nije bilo do tada primenjivano. U okviru svoje posete, Šigeo Šingo je obišao nekoliko velikih fabrika širom Jugoslavije, u Srbiji je posetio fabriku motora „21. Maj“ u Rakovici i „Zastavu“ u Kragujevcu. Održao je više predavanja za širi auditorijum u Privrednim komorama Beograda i Srbije i Institutu za međunarodnu politiku u Beogradu. Imao je mnogo prigovora na velike zaliha materijala, opreme, sirovina i gotovih proizvoda koje je zatekao u proizvodnim halama. Prvi zadatak koji je trebalo izvršiti, bilo je ukidanje zaliha „neoprostivog zla“.
Osnova mog metoda racionalizacije proizvodnje je oslobađanje od svega što je suvišno. Niko ko nešto proizvodi ne želi da proizvodi škart, niti iko voli da mu se gomilaju zalihe. Učim vas jednostavnosti. Razmišljajte o onome što radite svakog dana i tražite način da to brže izvodite, govorio je Šingo.
Tojota je postala jedan od vodećih proizvođača automobila na svetu baš zahvaljujući ispunjavanjima ova dva zahteva. Slušaoci Šingoovih predavanja u Jugoslaviji bili su podeljeni na dve grupe: jedni su vikali „to smo već znali”, a drugi „to je nemoguće”. Tek se u „Zastavinim” fabričkim halama Šigeo Šingo susreo sa ljudima koji su potpuno razumeli ono što je on govorio, obični radnici za mašinama čija imena je naša štampa zabeležila: Slavomir Matović i Radoslav Lazarević. Sa željom da sačuvaju nacionalni ugled, ova dva radnika „Zastave” uz najveće napore izbacili su gotov deo za petnaest minuta i upitno pogledali starog Japanca. Šigeo Šingo razmišljao je tačno pet minuta i onda im ukazao na dva tri prazna hoda i nekoliko suvišnih poteza. Slavomir i Radoslav su pokušali ponovo i operacija je izvedena za samo sedam minuta. Sutradan, kada je ponovo došao u halu, Šigeo Šingo je zatekao dva radnika koji su cele noći premišljali kako da proces ubrzaju i pred njim sve isto izveli, ali sada za samo tri i po minuta.
Primer dva srpska radnika, koji su pokazali da umeju da primene njegova znanja, ali dođu i do svojih sopstvenih, kasnije je Šingu služio da na konferencijama konferencijama za štampu na pitanje: “Da li je vaš metod primenljiv u Jugoslaviji?” odgovara sa: “Jugoslovenski radnici mi izgledaju prosečno obrazovaniji i inventivniji od japanskih, zašto bi bili gori od njih? Ja sam samo kao lekar koji propisuje lek, a vaše je da vidite da li želite i možete da ga popijete”.
Lek je uzet delimično. Saveti dati prilikom posete pomogli su Zastavi u pokušaju proboja na tržište SAD, ali neki problemi se nisu dali iskoreniti.
Jedino sam ovde čuo da ljudi profitiraju na držanju i skrivanju zaliha. Možda profitiraju trenutno, ali tako hrane inflaciju, pa će za zarađene pare moći manje da kupe. Zar ti ljudi, na kraju krajeva, ne vole svoju zemlju i zar joj ne misle dobro? sa čuđenjem se u Beogradu pitao Šigeo Šingo, skoro proročanski. Jugoslavija je samo nekoliko godina posle toga postala poprište najveće inflacije u svetskoj istoriji, a njeni izazivači očigledno su bili iznutra i očigledno nisu bili patriote.
Rat i inflacija zaustavljaju borbu za unapređenja i ostavljaju privredu u iscrpljenom stanju. No kako je i Japanskoj privredi Lean (odnosno Kaizen) pomogao da se oporavi tako je bio slučaj i na ovim prostorima. Uvođenje Lean-a početkom XXI veka nekim kompanijama kod na ovim prostorima je pomoglo da izbegnu zatvaranje i da štaviše postanu jedne od najuspešnijih. Vraćanjem tržišne privrede i otvaranjem stranih kompanija na našim prostorima, vraća se i potreba za implementacijom sistema konstantnog unapređenja.
O uspešnosti i važnosti korišćenja Lean-a za kraj još jedan istorijski podatak, iz ratnog dnevnika Aleksandra Đurića, oficira Srpske kraljevske vojske koji se sticajem ratnih okolnosti obreo na dalekom istoku u Mandžuriji, tada pod kontrolom Japana: Pre susreta sa Japancima, Srbi su u Harbinu bili u prodavnicama i na pijaci gde je, kako kažu, prodavana malo cenjena japanska roba, izuzetno lošeg kvaliteta, pravi bofl! Danas nam ovakve izjave deluju neverovatno, a to je samo dokaz do kakve transformacije primena Lean-a može da dovede.
