Autor: Antonio Zrilić
Larry Bossidy i Ram Charan su u svojoj knjizi Execution – The Discipline of Getting Things Done napisali da postoji jedan posao koji ni jedan lider ne bi smeo delegirati – a to je postaviti prave ljude na prava mesta. Ovo je istina iz jednostavnog razloga jer kvalitet ljudi predstavlja konkurentsku prednost svakog preduzeća.
Jednom sam vodio razgovor sa direktorom konsalting preduzeća, koje je zapošljavalo oko stotinak ljudi, od kojih je bilo osamdeset posto konsultanata. U tom razgovoru mi je taj direktor rekao kako konsalting preduzeće nema drugih troškova do troška ljudi. Na to sam ja odvratio da konsalting preduzeće nema druge imovine niti vrednosti do intelektualnog kapaciteta i vrednosti tih ljudi.
Pravila kod zapošljavanja
Na neki način, sve ovo zavisi od ugla gledanja, ali jedna je konstanta - a to je da su u središtu današnjih poduzeća sve više intelektualne sposobnosti ljudi koji u njima rade. Zato je zapošljavanje, i zadržavanje kvalitetnih ljudi, jedan od prioritetnih zadataka svakog menadžera i lidera u nabavci i logistici (Supply Chain Management). Zadatak je jasan, ali je ostalo pitanje sprovođenja - kako pronaći prave ljude i staviti ih na pravo mesto?
Bitan je stav
Nemojte misliti da imam nešto protiv obrazovanja – tim više što se bavim edukacijom menadžera i profesionalaca. Niti mislim da bi trebalo zapošljavati glupe ljude jer isto tako ne verujem u one menadžere koji kažu "On nije ovde da misli, nego da radi što mu se kaže" jer su današnjim poslovima u nabavci, logistici i proizvodnji potrebni operativci koji znaju da se prilagode promenama koje se događaju svakodnevno. Međutim, postoji jedno pravilo kod zapošljavanja talenata i ono kaže: Ako ikada morate da se odlučite između nekoga ko ima neverovatan koeficijent inteligencije i odlično obrazovanje, i nekoga s nižim intelektualnim sposobnostima, ali koji je apsolutno odlučan u tome da donosi rezultate, uvek će vam biti bolje da zaposlite ovu drugu osobu.
Izvršitelje – ili one koji donose rezultate, možete lako prepoznati posmatranjem njihovih radnih navika i stavova. To su oni koji „energizuju“ ljude, odlučni su kod rešavanja teških problema, rešavaju stvari uključujući i druge u igru.
Zapošljavanje na osnovu snaga
Peter Drucker kaže da efikasan menadžer zna da se ne može graditi na slabostima. Da bi se postigli rezultati, treba koristiti sve dostupne snage - snage saradnika, snage nadređenih i vlastite snage. Snage su prave prilike! Ne treba se previše osvrtati na slabosti i kako te slabosti dovesti do prihvatljivog nivoa. Jaki ljudi uvek imaju i jake slabosti. Prema staroj izreci: "Gde su vrhovi, postoje i doline". Prema tome, ne bi smeli prerano da diskvalifikujete nekoga zbog njegovih mana. Možda te mane i nedostaci neće uticati na rezultate posla koji treba obaviti. Isto tako, niko nije jak u mnogim područjima, ali ako je natprosečno jak u jednoj stvari, to je dovoljno dobro dok njegove ostale slabosti ne utiču negativno na rezultate koji se od njega očekuju.
Svi bi trebalo da nauče jednu činjenicu vezanu za odabir talenata. Svaka odluka, koja se odnosi na ljude, je kocka. Oslanjajući se na snage i na ono što čovek može učiniti, postaje barem racionalno kockanje.
Prava osoba u pravoj stolici
Da biste mogli da proverite da li je osoba, koja je zaposlena ili koju želite da zaposlite, u skladu sa vašim ZAŠTO, najpre morate odrediti osnovne vrednosti iza kojih treba da stoje svi članovi tima, kao i da odredite strukturu preduzeća i pozicije. Za svaku poziciju treba definisati tri do pet odlika, koje su važne za njeno kvalitetno obavljanje.
Nakon toga, definišete vrednosti kao što su na primer: rast, skromnost, ambicioznost, hrabrost, učenje itd. i testirate da li su osobe koje sede na tim pozicijama prave osobe. U vertikali, jednu ispod druge, poređajte osobe koje želite testirati, a vrednosti poređajte jedne pored drugih, tako da dobijete matricu koju Gino Wickman, u knjizi Traction, naziva People Analizer™.
Sistem nagrađivanja za rast kompanije
Ako vidite kompaniju koja ima teškoća u nošenju sa konkurencijom, i čiji rezultati su ispod proseka, velika je verovatnoća da takva kompanija ne meri performanse svojih radnika, ne nagrađuje i ne promoviše ljude koji znaju kako nešto da učine i koji to konstantno rade.
Uopšteno, možemo reći da su razlike u nagrađivanju povećavanjem plata između vrhunskih izvođača i onih koji to nisu, veoma male u procentu. Nema dovoljne diferencijacije u bonusima, što onda demotiviše one koji imaju bolje rezultate i istovremeno šalje poruku onima koji imaju slabe rezultate da je to u redu i da ne treba da se trude. To je, možda, bilo u redu u socijalizmu, ali nije u redu ako nastojite da promovišete kulturu izvršenja.
Kada shvatimo da je produktivnost naših zaposlenih udarna snaga koja utiče na cash-formulu našeg preduzeća, onda ste tek na početku. Jer, svest da nam nešto treba je prvi ili nulti korak u procesu da se nešto i dogodi, napravi odnosno pokrene neka akcija. Međutim, tu počinje i frustracija menadžera, jer iako znaju šta im treba ne znaju, ili nemaju resurse, da slože i dizajniraju sistem na način da on bude motor rasta kompanije, a ne još jedan set izveštaja.
Ova akcija ima nekoliko nivoa delovanja. Jedan nivo je strateški - šta mi to želimo meriti i šta je to što želimo podsticati. Ovaj nivo je najvažniji jer on postavlja temelje za alat kojim ćete upravljati kompanijom. Ja delim kompanije, i njihove menadžere, na dve grupe: oni koji znaju šta žele strateški postići sa sistemom nagrađivanja i već u startu su im jasni ključevi nagrađivanja koje treba koristiti i instalirati u model; i oni menadžeri koji znaju da im model treba, ali nisu sigurni u to kako bi on trebalo da izgleda Oni su mišljenja da će im samo postojanje sistema nagrađivanja pomoći da podignu produktivnost. Delimično su u pravu, ali s obzirom na to da je ovaj alat namenjen i za upravljanje i vođenje kompanije, on mora sadržavati elemente koji će vam pomoći u tome.
Sistem nagrađivanja za postizanje tri strateška cilja
Dakle, ovaj sistem je namenjen za postizanje tri strateška cilja: podsticanja rasta kompanije, popravljanje produktivnosti i profitabilnosti i za poboljšanje cash-flowa u kompaniji. Bez obzira koji su drugi viši ciljevi kompanije, ovo su preduslovi za njihovo postizanje. Iako je moguće da će samo merenje podići produktivnost, vi želite da zadovoljite i druga dva cilja, a za to vam je potrebno dublje razumevanje pokretača vaše kompanije i uvida kako ih postići.
Drugi nivo delovanja, koje sisitem nagrađivanja želi pokriti je motivacijski. To znači da, iako je to alat za upravljanje rastom kompanije i usmeravanje prema onim segmentima i tržištima koji vam u određenom trenutku pomažu da postignete navedena tri cilja, to je alat i za vođenje ljudi i njihovu formaciju. Postoje mnoge teorije koje govore o motivaciji ljudi, ali u osnovi uvek moraju biti zadovoljene određene potrebe. Ove potrebe su različite u različitim fazama, u kojima se ljudi i organizacije nalaze, i umetnost je da se usklade ciljevi organizacija i zaposlenih. Iz tog razloga, u svakom sistemu nagrađivanja mora ostati mesta za određeni subjektivni deo kojim rukovodilac ili menadžer zadržava diskreciono pravo da na osnovu svojeg osećaja i poznavanja ljudi i njihove motivacije, dodeli određeni deo nagrade na osnovu stvarne motivacije pojedinca.
Ko može motivisati ljude?
Alan Weiss, guru organizacijskog razvoja. kaže da niko ne može čoveka motivisati bilo kakvim sredstvom ili nagradom, ako on nije interno motivisan. Dakle, čovek je motivisan ili nemotivisan, i ako vi dajete veću plaću nemotivisanom zaposlenom, imaćete bogatijeg nemotivisanog radnika. To sam se uverio iz prve ruke u trgovini koja je u lancu poznatog evropskog brenda i važi za jednog od najpoželjnijih poslodavaca, i ima platee u vrhu svoje kategorije. U jednom dućanu iz tog lanca, u kojem sam obavljao uobičajenu kupovinu, primetio sam prodavca koji je bio vrlo glasan u nekim internim razgovorima, u kojima je izrazio svoje nezadovoljstvo radnim uslovima i da je "plaćen veoma malo, s obzirom na to koliko radi". Taj pojedinac je vrlo nemotivisan iz svojih internih razloga, i činjenica što dobija natprosečnu platu, prijatnu radnu atmosferu i relativno lagan posao, ne ga čini motivisanijim. Potrebno je, dakle, pored uobičajenih elemenata nagrađivanja, pronaći kod svakog pojedinca i elemente koji njega motivišu, i onda graditi na tome.
Prema piramidi potreba Abrahama Maslowa postoji pet potreba koje čovek nastoji da zadovolji u svom razvoju (fiziološke potrebe – zdravlje, hrana i održanje vrste; sigurnost – krov nad glavom i zaštita od opasnosti; pripadnost – ljubav i pripadnost nekoj grupi; poštovanje – samopoštovanje i poštovanje drugih; samo-aktuelizacija – postizanje vlastitog potencijala). Svaka od tih potreba čoveka motiviše u određenom trenutku u životu, i nijedna od tih motivacija ne traje stalno, osim možda samo-aktuelizacije. Još jedan motivacijski element je i podsticanje timskog duha jer znamo da solisti imaju svoje vrednosti, ali te vrednosti moraju biti u službi šire organizacije i njenih interesa.
Treći nivo delovanja i dizajniranja sistema nagrađivanja je tehnički - kako složiti sve ove komponente u jedan model i kako ga servisirati, koji izveštaji nam trebaju, ko će raditi na njemu itd. Iako je ovaj nivo relativno prizeman, i u dosta slučajeva jednostavan, ako znamo tačno šta želimo, najčešće je to razlog zastoja i neimanja ovog sistema. Menadžment obično nema vremena ili resursa da ovakav razrađeni model prebaci u algoritam, koji se onda može koristiti kao alat ili modul u nekom ssistemu, kao što je ERP, CRM, WMS ili običan excel. Nedavno sam razgovarao sa direktorom kompanije kojem je bilo savršeno jasno šta želi u sistemu nagrađivanja i mogao ga je interpretirati usmeno u nekoliko rečenica, ali mi je priznao da jednostavno nemaju resursa da se pozabave tim tehničkim delom, pa su zatražili moju pomoć u dizajniranju modela i pretvaranja strateških smernica u motor za rast.
Bez obzira što je većina stvari pod suncem jednostavna (pa tako i sistem nagrađivanja može izgledati tako), potrebno je da se model dizajnira na način da sprovodi zacrtane uopštene i specifične strateške ciljeve, da služi i kao alat za vođenje i razvoj zaposlenih, i da su određeni resursi alocirani, kako bi sistem imao sve potrebne elemente za kontinuiranu i jednostavnu upotrebu.
