Autor: Antonio Zrilić
Tačka pucanja
Lanci snabdevanja su osetljive biljke kojima treba stalna pažnja i poboljšanja kako bi se održali na površini, čak i kada ekonomija cveta. Kada dođe do recesije, tržišta se menjaju, a ekonomije tonu, lanci snabdevanja postaju kataklizmičke biljke mesožderke koje su spremne da povuku vas i vašu kompaniju silaznom putanjom. Tek tada lideri reaguju i okupljaju timove kako bi počeli da odgovaraju na neizbežna pitanja, kao što su:
- Ima li smisla da prebacimo 10% naših narudžbina jednom od naših trenutnih dobavljača?
- Treba li da smanjimo marže, kako bismo se prilagodili novouspostavljenim tarifama?
- Da li bi imalo smisla da trošimo više na materijale nešto skupljeg dobavljača, kako bi se održao nivo proizvodnje?
- Kako možemo da nadoknadimo troškove, ako maloprodajni prostor postane skuplji bez rizika od povećanja cena?
- U kojem trenutku će naš novčani tok da pređe u minus, ako bismo nastavili sadašnjim smerom tokom recesije?
Problem je što je tada već prekasno odgovoriti na ova pitanja. Nije da vam ne trebaju odgovori, nego niste spremni da odgovorite na njih. Pre nego što dođe do toga, morate da shvatite šta je potrebno da na njih odgovorite. Koji podaci vam trebaju? Koje projekte ćete morati da stavite u drugi plan da biste ih pogodili?
To je trenutak tačke pucanja, trenutak kada stres slomi kičmu vašeg lanca snabdevanja i sve postane hitno. Ali, nije trebalo da bude tako. Trebalo je samo da budete spremni. Samo je trebalo da disruptujete lanac snabdevanja.
Prevencija je najbolji lek
Stvarno?! Vreme za disrupciju lanca snabdevanja bilo je mesecima ili godinama pre recesije. Trebalo je da povećate troškove dostave za nekoliko postotnih bodova ili nekoliko dodatnih centi. Smanjiti marže. Zameniti dobavljače i/ili povećati količinu snabdevanja u odnosu na onu koja vam je bila potrebna pre. Zatvoriti skladište na nekoliko meseci…
Možda mislite: Ali sve bi to poremetilo moj lanac snabdevanja! Bilo bi nam gore pre nego što je recesija uopšte krenula. I ne biste bili u pravu. Imali biste mesece ili godine da se pripremite za ono što će da se dogodi.
Recesije samo čekaju. Poremećaji mogu da se dogode svakog meseca – da budu doneti novi zakoni, da budu povećani porezi, carine, da osciliraju cene, da padne potražnja, a vaš lanac snabdevanja biće prisiljen da učini ono što je uvek pre činio – da reaguje na probleme koji su pred nama. I to je problem, jer reaktivnost nije dizajnirana za pobedu. Otpornost jeste.
Kako izgleda otpornost
McKinseyjeva studija pokazuje kako su tri vrste kompanija - otporne, neotporne i S&P 500 - prošle nakon recesije 2008. Za svoju studiju, McKinsey je indeksirao ukupni povrat kompanije deoničarima (total return to shareholders - TRS) na 100, a zatim mapirao kako su nastupali tokom svake godine u i nakon recesije. I rezultati studije ne izgledaju dobro.
Kada je recesija udarila, neotporne kompanije odmah su zaronile i trebalo im je gotovo deset godina da se oporave. Velikim, S&P 500 organizacijama trebalo je pet godina da isplivaju na površinu, a još godinu dana nakon toga da narastu. One su te koje većina kompanija pita za savet o tome kako da vode posao. Međutim, tu su i otporne kompanije. S njima se dogodilo nešto izvanredno. Vratile su se u normalu i počele da pokazivati znakove rasta pre početka oporavka. I ne samo to, nego su, kao kolektiv, objavili TRS od 150% već tokom recesije.
Akcijski plan
Kompanije koje su napravile brz oporavak imale su prednost koju niko drugi nije imao. Planiranje i analitika. Transparentnost i granularnost. Znali su od početka kakve poteze treba da naprave pre konkurencije. Njihova operativna izvrsnost ne samo da je sprečila velike gubitke, već im je pomogla da rastu kada su se svi ostali borili da vrate svoj TRS u normalu.
Ono što su učinili nije bilo magično, reakcionarno ili trulo. Bio je analitički, proaktivno i automatizovano. Digitalizovali su podatke, analizirali ih i podelili odeljenjima. Utvrdili su rizike i ublažili ih diversifikacijom lanca snabdevanja. Razvili su planove za nepredviđene situacije nekoliko koraka unapred i izvršili ih pre bilo kog drugog.
Pobedili su demokratizacijom podataka, automatizacijom repetativnih procesa i osnaživanjem timova da troše vreme na rešavanje najvećih problema i najtežih izazova s kojima se suočava njihova organizacija. Svaki dobavljač, proizvođač, distributer, skladište, dostavljač i još mnogo toga bio je na istom putu.
Da bi bili otporni, svi uključeni u vaš lanac snabdevanja moraju da budu u mogućnosti da odmah dobiju podatke. To ne može da se dogodi kada su oni skladišteni iza zaštićenih zidova koji zahtevaju nedelje kako bi dobili pristup ili za IT za obradu. To ne može da se dogodi kada su vaši podaci čuvani u PDF-ovima i slikama koje još uvek treba pretvoriti u skupove podataka koji mogu da se analiziraju.
Dok provodite vreme s tastaturama, programima za prikaz podataka u tablicima i grafikonima, i gomilom papira, vaši otporni konkurenti gledaju izveštaje bez grešaka koji predviđaju prihod za šest meseci. Dok čistite podatke, vaši otporni konkurenti uključuju izveštaje iz više odseka i donose odluke. I dok čekate izveštaje analitičara, IT-a ili dobavljača trećih strana, vaši otporni konkurenti imaju uvide koje mogu da koriste za donošenje pobedničkih poslovnih odluka.
Možete da analizirate podatke, da pokrenete izveštaje, isporučite uvide i da podstaknete pobednička poslovna rešenja, ali to vam traje duže i više je ad-hoc nego operacionalizovano. Kada dođe do sledeće krize, i dalje ćete biti zaglavljeni u reaktivnom načinu rada.
Ljudi su najjača karika
Kada prihodi padaju i svi rade na krpljenju rupa kako bi održali kompaniju na površini, postoji jedan vitalni aspekt koji se često zaboravlja - ljudi.
Ono što grafikoni, u ranije spomenutoj studiji, nisu pokazivali su svi ljudi i umovi koje gubite na putu. Druge studije govore o razlozima zbog kojih dobri zaposleni odlaze, a među njima su bile stvari poput loše ravnoteže između poslovnog i privatnog života.
Kompanije koje se bore da ostanu na površini teško će da zadrže zaposlene. Sprovođenje dodatnih sati u kancelariji, kako bi se rešili problemi, uvek rad sa zastarelim alatima, nikada rad na projektima koji podstiču kreativnost i rešavanje problema - to su problemi zbog kojih dobri zaposleni pakuju kofere i kreću dalje.
Stvaranje otpornog lanca snabdevanja više je od osiguravanja narudžbina i isporuke proizvoda kupcima. To znači obezbediti da dobri zaposleni, briljantni umovi koje ste teško regrutirali i zadržali, ostanu.
- prema LinkedInovom izveštaju iz 2019. godine, 94% zaposlenih kaže da bi ostali duže u kompaniji da je ona jednostavno uložila u pomaganje da nauče nešto više.
- 52% zaposlenih, koji dobrovoljno odlaze, kažu da je njihov menadžer ili organizacija mogla da učini nešto kako bi ih sprečila da napuste svoj posao.
Kada zaposlenici odu, koštaju kompanije više od novca. S njima uzimaju iskustvo kompanije, odnose s klijentima i inovacije. Ako odu tokom nestabilnog vremena, mogu da naštete imidžu kompanije ili robnoj marki. Kada se sve to doda, prosečni trošak odlaska zaposlenog može da se kretće od 1,5x do 2x njihove plate.
Dobra vest je da to možete da popravite. Ista stvar koja kompanije čini bržim kao i obrada izveštaja je ista stvar koja može da natera zaposlene da ostanu. Ako učinite bilo šta, to je bolje nego ništa.
- Dajte im bolja sredstva za rad. Loši računari su spori i frustrirajući, a koštaju samo malo manje od vrhunskih.
- Dajte im osećaj smisla i pripadnosti. Razgovarajte, komunicirajte vašu viziju, otkrijte planove za razvoj i budućnost. Možda i oni žele da imaju viši cilj od posla 8-16h.
- Edukujte ih. Povećanje kompetencija, znanja i veština podižu samopouzdanje i motivaciju, a time i moral zaposlenih.
