Autor: Antonio Zrilić
foto: Pixabay ilustracija
Neki govore da je lean mrtav jer su ovi poremećaji na tržištima i lancima snabdevanja, od nabavke do prodaje, pokazali koliko je lean ranjiva strategija i izlaže kompanije i lance snabdevanja nestašicama. Drugi sugerišu da bi trebalo olabaviti upravljanje zalihama i da bi to, na neki način, poboljšalo dostupnost robe. Misle da bi velike zalihe uklonile nestašice, ali da pohlepni, kratkovidi poslovni ljudi drže zalihe malim, kako bi smanjili troškove i da ih je baš briga za potrebe potrošača. Zapravo, lean kompanije su superiornije u osiguravanju da kupci dobiju ono što žele, za razumnu cenu i kada to žele.
Phillip S. Coles u svom članku Don’t Blame Lean Production Methods for Shortages kaže da zalihe nisu nužno ni dobre ni loše, nego - zavisi... Član mastermind grupe (kojoj i sam pripadam) Art Koch, kaže da su zalihe loše iz tri razloga: jer skrivaju probleme, odlažu rešavanje problema i nagrizaju profitabilnost.
Mnogi se možda pitaju šta sada kažem na celu ovu situaciju sa nestašicom materijala, rastom cena i sl. – da li još uvek zastupam mišljenje da treba optimizovati zalihe i sada kada oni koji imaju zalihe beru plodove u obliku starih cena i mogućnosti isporuka, dok konkurencija ima nestašicu i visoke cene?
Moje mišljenje je da su zalihe dobre (znam, ovo zvuči šokantno iz mog pera, jer oni koji me prate znaju da već duže od decenije radim na optimizaciji zaliha 'po kućama'), ali (naravno da ima 'ali') u pravim količinama.
Jedan od lean postulata kaže da zalihe treba držati na niskim nivoima, kako bi problemi izašli na videlo i kako bi ti problemi bili brže rešavani. Naime, ti skriveni problemi nekada sadrže mnogo veće troškove od troškova držanja zaliha, koji u doba niskih kamata i nisu toliko veliki. Problemi o kojima ovde govorimo su neadekvatni dobavljači, nabavka koja nema alternativne izvore, uska grla i neoptimizovana proizvodnja, neprecizne i neupotrebljive prognoze itd.
Oni koji se bave svežim proizvodima, kao i robom koja ima kratki rok trajanja, znaju kako upravljati trgovinama sa održavanjem malih zaliha. To je bitno kako bi se smanjili troškovi kvarenja, ali i držanja zaliha, generalno. Međutim, bez obzira na kvarljivost proizvoda, strategije malih zaliha ne samo da smanjuju troškove, već mogu da pruže i druge koristi, uključujući povećanu dostupnost proizvoda.
Još na drugoj godini studija, student ekonomije nauči da je bolje držati zalihe u sirovinama ili poluproizvodima, nego u gotovim proizvodima, i to iz dva razloga:
- gotovi proizvodi su skuplji, jer su u njihovu cenu, uz sirovinu, ugrađeni energija, amortizacija i ljudski rad, koji ako nemaju potražnju čine oportunitetni trošak, jer leže na lageru. Isto tako, ako se dugo ne prodaju i prisiljeni ste da ih otpišete, postaju stvarni trošak.
- drugi razlog je što ste mnogo fleksibilniji sa poluproizvodima (iz jednog poluproizvoda može da se napraviti nekoliko gotovih proizvoda) i onda se finišira onaj proizvod koji trenutno ima najveću potražnju. Na primer, jedan klijent, čija je proizvodnja relativno jednostavna, ima 18 poluproizvoda od kojih može da napravi 97 gotovih proizvoda, koji onda, u zavisnosti od dužine, mogu da imaju dodatne varijacije.
Međutim, lean baš i ne voli poluproizvode (on ih naziva „proizvodnja u toku“ ili work-in-process) i potrebnu fleksibilnost stvara njihovim redukovanjem. Zašto je to tako? Odgovor je u tome da se tradicionalna proizvodnja oslanja na velike proizvodne serije i stvaranje ekonomije razmera. Velike serije stvaraju dugo vreme čekanja u svakoj fazi proizvodnje jer (opet prema tradicionalnoj proizvodnji) nije ekonomično često menjanje proizvoda (ili poluproizvoda) koji se trenutno proizvode, i dramatično povećavaju ukupno vreme proizvodnje. Kada se potražnja promeni, duže vreme izrade odlažu proizvodnju artikala koji su tada traženi. Kako bi se smanjilo vreme čekanja, pribegava se relativno velikim zalihama poluproizvoda između pojedinih faza proizvodnje.
To je totalno suprotno onome što lean predlaže. Lean traži manje šarže (serije) koje onda smanjuju potrebu za zalihama između procesa, a time i vreme čekanja, povećavajući fleksibilnost. Proizvodnja boje ilustruje ovu strategiju. Umesto proizvodnje velikih serija i zaliha svake boje, samo se bela boja skladišti, a pigment se dodaje prilikom dobijanja narudžbine. Zalihe su male; ipak, željene boje imaju povećanu dostupnost. Proizvođači hrane koriste slične strategije i zadovoljavaju različita tržišta prema potrebi (pakujući u omot sa odgovarajućim jezikom).
Velike zalihe, definitivno, vam zamagljuju pogled, ali i smanjuju vašu fleksibilnost. Lek protiv događaja crnog labuda (nepredvidivih poremećaja) treba tražiti na drugoj strani, kao što su alternativni dobavljači ili materijali. Starbucks nabavlja kafu sa više lokacija, u slučaju da jedno područje ima lošu žetvu. Aluminijum je zamenio bakar, toekom skokova cena. Dakle, kompanijama su potrebni agilni lanci snabdevanja, a ne velike zalihe.
Kada su prošlog proleća počele blokade, bilo je slučajeva nestašice mleka, dok se istovremeno mleko bacalo. Proizvodi su trulili u poljima, dok su police bile prazne. Lanci snabdevanja su bili puni, a krajnji kupci su osećali nestašice. Te nestašice nisu uzrokovane nedostatkom zaliha, već nefleksibilnim procesima. Budući da se potražnja preusmerila iz restorana na supermarkete, ti proizvođači nisu imali fleksibilnost za prelazak na različite vrste ambalaže potrebne za maloprodajni kanal. Imali su dosta, ali od "pogrešnih stvari".
Dakle, lean je itekako živ, ali je potrebno kombinovati ga sa fleksibilnim lancima snabdevanja i kvalitetnim odnosima sa dobavljačima. To zapravo nije nova formula. To je stara formula leana, koju mi nismo dobro pročitali i naučili. U sledećem broju ćemo da govorimo o razlici između strateških i operativnih zaliha.
