Upravljanje rastom prihoda (RGM) koncept je koji se često spominje, ali rijetko u potpunosti primjenjuje u svakodnevnom poslovanju. Kako se nova poslovna godina približava, idealan je trenutak da razmislimo o tome gdje smo i kamo idemo u smislu profitabilnog rasta prihoda.
AUTOR: Kristijan Matijašević
U nastavku je 10 pitanja koja potiču na razmišljanje koja bi si svaki izvršni direktor FMCG-a i rukovodeći tim trebao postaviti, zajedno s praktičnim savjetima za njihovo rješavanje:
1. Kad bi naš glavni konkurent sutra lansirao idealnu arhitekturu cijena i pakiranja, koliko bismo tržišnog udjela izgubili?
Ako nemamo jasne scenarije koji ocrtavaju potencijalne konkurentske poteze, vjerojatno ćemo reagirati tek nakon što se promjena dogodi, što je često prekasno. Svaka tvrtka treba imati dugoročnu viziju, a ne samo plan za iduću godinu. Ovu viziju treba podržati snažna strategija cijena i pakiranja koja odražava ovu ambiciju. Dok je fokusiranje na kratkoročne ciljeve ključno, jednako je važno stvoriti uvjete za postizanje dugoročnog uspjeha.
2. Da sam ja shopper, bih li odabrao svoj proizvod ispred ostalih na polici ili je naša ponuda zasjenjena konkurencijom?
Ako se naš proizvod ne ističe u umu potrošača, vrijeme je za ponovno razmatranje. Jaka robna marka i uvjerljivo pakiranje, zajedno s pravom cijenom, ključni su za diferencijaciju. Bez njih, naša ponuda postaje samo još jedna opcija na polici, ranjiva na konkurenciju privatnih marki (PL). Ovo je ključna prilika za preispitivanje pozicioniranja naše marke, pakiranja i točaka diferencijacije.
3. Koliko smo uvjereni da naša strategija određivanja cijena odražava pravu vrijednost naših proizvoda ili se samo „konzervativno i plašljivo“ natječemo s cijenom?
Usredotočenost isključivo na cijenu – gubitnička je strategija. Privatne robne marke (PL) uspješno su „ukrale“ tržišni udio brendovima u gotovo svim FMCG kategorijama nudeći niže cijene. Iako je obrana tržišnog udjela važna, jednako je bitno diverzificirati našu ponudu kako bismo privukli različite vrste kupaca. Istraživanja pokazuju da otprilike jedna trećina potrošača traži premium proizvode, ali ih ne mogu pronaći na policama. Pitanje je: pristupamo li svim shopperima na univerzalan način ili razlikujemo segmente shoppera pa tome prilagođavamo i ponudu?
4. Možemo li kratko i jasno objasniti što naš brend predstavlja potrošačima?
Ako se naš brend ne izdvaja od konkurencije na značajan način, lako postaje zamjenjiv. Kada potrošači naš brend vide kao zamjenjiv, cijena postaje jedini faktor diferencijacije, čineći nas tako ranjivima u odnosu na PL. Na tržištu vođenom (snižavanjem) cijena, lako je zaboraviti da je dugoročna vrijednost robne marke ključna za održivi uspjeh, zbog čega je ključno razlikovati se ne samo cijenom, nego našom svrhom postojanja i vrijednostima koje zastupamo.
5. Imamo li jasan plan za povećanje prihoda i odakle taj rast dolazi?
Rizično je oslanjati se samo na “tradicionalnu” prodaju – nešto što iskustveno znamo da će se uz relativno malo truda i/ili uz snažniju promo investiciju zasigurno desiti. Iako mogu donijeti kratkoročne dobitke, moramo identificirati nove, inovativne izvore prihoda koji dugoročno mogu nadopuniti standardnu količinsku i vrijednosnu prodaju. Naš bi fokus trebao biti na stvaranju nove potražnje, a ne samo odgovoriti na postojeću. Operativna zagušenost često sprječava tvrtke u istraživanju ovih neiskorištenih prilika. Razvijanjem novih izvora prihoda možemo zasigurno jednim dijelom amortizirati pritisak konkurencije.
6. Jesu li naše cijene i arhitektura pakiranja u skladu s tržišnim potencijalom?
Služe li naše strategije pakiranja i cijena svim segmentima kupaca ili nudimo univerzalne pakete koji zadovoljavaju „sve shoppere“? Mnoge tvrtke zanemaruju činjenicu da je trećina kupaca spremna platiti više za premium proizvode, ali ih ne nalaze na policama. Prilagođavanje pakiranja različitim cjenovnim koridorima može povećati ukupnu prodaju, zadovoljiti različite potrebe kupaca i strateški nas postaviti superiornijima u odnosu na konkurenciju.
7. Znamo li koliko je naša promo strategija uistinu učinkovita?
Taktičke promocije koje naglašavaju sniženje cijena uobičajene su strategije za povećanje prodaje, ali nameću se brojna pitanja: dajemo li preveliki popust? Štetimo li vrijednosti i profitabilnosti brenda? Jesmo li uzeli u obzir “kupovanje za zalihe”, odnosno izostanak buduće kupnje? Koliko se kanibaliziraju drugi proizvodi u našem portfelju? Kako bismo optimizirali našu promotivnu strategiju, moramo izmjeriti inkrementalnu vrijednost koju te promocije donose i osigurati da su usklađene s kratkoročnim prodajnim ciljevima i dugoročnim zdravljem marke.
8. Kako interno pristupamo RGM-u i kako odjeli surađuju?
Učinkovit RGM zahtijeva besprijekornu suradnju među odjelima. Ako različiti timovi nisu usklađeni, rezultati koje očekujemo neće se ostvariti. Nekoliko tvrtki ima namjenski RGM tim ili osobu odgovornu za vođenje strategije, ali RGM je višefunkcionalni napor. Svaki odjel – marketing, prodaja, financije, proizvodnja i drugi – doprinose rastu prihoda odnosno optimizaciji troškova. Jasni ključni pokazatelji uspješnosti, zajedničko razumijevanje RGM-a i kultura suradnje ključni su za stvaranje održivog rasta. RGM bi trebao biti ukorijenjen u DNK tvrtke, a ne ograničen na jedan odjel ili pojedinca.
9. Koliko je naš rast rezultat lojalnih shoppera, a koliko novih shoppera?
U FMCG-u, stalni fokus na pridobivanju novih shoppera ključan je za dugoročni rast. Iako su lojalni kupci jako bitni, naravno, fokusiranje isključivo na njih ograničava potencijal prihoda. Stjecanje novih kupaca diverzificira izvore prihoda i gradi svijest o brendu, što je ključno za održavanje rasta. Dobro zaokružena RGM strategija trebala bi zadovoljiti potrebe i lojalnih i novih kupaca. Radi se o izgradnji lojalnosti, dok se također dopire do novih segmenata, osiguravajući da rast nije vođen samo zadržavanjem, već i širenjem korisničke baze.
10. Koliko je agilna naša RGM strategija u odgovoru na tržišne promjene i trendove ponašanja potrošača?
Agilnost u RGM-u je sposobnost brze prilagodbe cijena, promocija i strategija proizvoda kao odgovor na promjenjive tržišne uvjete i razvoj ponašanja potrošača. Zahtijeva donošenje odluka temeljenih na podacima u stvarnom vremenu i brzo prilagođavanje novim prilikama ili izazovima. Za održavanje održivog rasta prihoda i profitabilnosti, ključno je poticanje kulture kontinuiranog učenja i međufunkcionalne suradnje. Timovi moraju biti sposobni brzo odgovoriti na promjene, minimizirajući rizike i kapitalizirajući nove trendove prije nego što to učine konkurenti.
Zaključak
Upravljanje rastom prihoda više je od puke modne riječi – to je bitan dio naše poslovne strategije. Ono podrazumijeva našu vrlo aktivnu ulogu (upravljanje) da mi kao organizacija upravljamo prihodima na način kako bismo mi to htjeli dajući, naravno, adekvatnu vrijednost shopperu. Jer, samo kad shopper uzima proizvod s police, zadovoljni smo mi kao vlasnici brenda i trgovac.
Ova pitanja nisu samo za introspekciju – ona su namijenjena da nas potaknu na drukčije i smislenije razmišljanje i djelovanje. Adresirajući ova pitanja, „usavršavanjem“ cijena, promotivnih strategija i interne suradnje, bit ćemo u boljoj poziciji da održivo rastemo i budemo uvijek korak ispred konkurencije.
