IN STORE in your country:
Slovenija   Hrvatska   Srbija   BiH   Makedonija  
Povratak na pocetnu stranu  
  SLOVENIJA Petek, 24.11.2017 || 90 odstotkov potrošnikov slovensko hrano ocenjuje kot kakovostno  |  Tescove lastne blagovne znamke velika uspešnica  |  Spar se vrača v Grčijo  |  Nova 60. številka revije InStore že v tiskarni  |  Veliki sempler "Lahkonočnicam" A1 Slovenija in Grey Ljubljana  |  Parlament potrdil zaprtje trgovin ob nedeljah  |  Podjetje Paradajz pred širitvijo  |  Amazonovi delavci so si za stavko izbrali črni petek  |  Jana kolagen beauty izbrana za inovacijo leta 2017  |   Mercator dobaviteljem predstavil strategijo nadaljnjega sodelovanja  |  Hofer se počasi približuje Engrotušu  |  Pozeba povzročila skoraj 47 milijonov evrov škode  |  Zaključena četrta FMCG konferenca revije InStore v Beogradu  |  Prilepska pivovarna z dobičkom  |  Za nagrade Sempler se poteguje 40 finalistov  |  Migros z naložbo v hladilne omarice   |  Ponosni na 60 let Mlekarne Planika (FOTOREPORTAŽA)   |  Pričenja se nova izvedba tekmovanja Effie Slovenija 2018  |  Lidl del prodaje od linije Deluxe namenja za URI Soča (VIDEO)  |  Dia izdelke verige Clarel ponuja prek Amazona  |   ||
   

Strateški trendi v maloprodaji: izzivi in odzivi

23.12.2013
Zanimivo je, da večina regionalnih trendov sovpada z globalnimi trendi v maloprodaji, klub temu da regija z negativnimi ekonomskimi kazalci izstopa iz globalnega povprečja. 
 
Avtor: Dr. Nenad Filipović, IEDC – Poslovna šola Bled
 
Že hiter pregled relevantnih publikacij ali pogovor z mednarodnimi strokovnjaki na področju maloprodaje poda prepričljive argumente v prid sodobne svetovalske "mantreˮ: priča smo velikim spremembam v panogi in tisti, ki se ne bodo odzvali pravočasno, tvegajo strateški padec konkurenčnosti in poslovni zaton.Realnosti v regiji jugovzhodne Evrope pa skorajda ne dajejo prostora za dolgoročno strateško razmišljanje.
 
Ob velikanskem upadu domačega povpraševanja se maloprodaja v regiji krči in v recesiji je bolj kot ne možno slišati samo pogovore o zmanjševanju stroškov, ohranjanju likvidnosti ter zagotavljanju manj tveganih virov financiranja. Ali je torej smiselno primerjati globalne in regionalne trende ter o čem naj strateško razmišljajo vodstva maloprodajnih organizacij v regiji?
 
Pet pomembnih trendov 
Govoriti o strateških trendih je lahko zavajajoče. V nadaljevanju tega teksta bomo govorili o trendih v maloprodaji v jugovzhodni Evropi, čeprav so posamezna vprašanja bolj prisotna v enih podjetjih ali državah kot v drugih. Osredotočili se bomo na trende, povezane predvsem s podjetji, ki se ukvarjajo s prodajnimi aktivnostmi in upravljajo z verigo trgovin, vendar marsikatere trditve veljajo tudi za druga maloprodajna podjetja.
 
Trendi so v določeni meri med sabo odvisni, zato se bomo v nadaljevanju poskusili izogniti večkratnemu pojasnjevanju podobnih pojavov. Zanimivo je, da večina regionalnih trendov sovpada z globalnimi trendi v maloprodaji, klub temu da regija z negativnimi ekonomskimi kazalci izstopa iz globalnega povprečja. Najbolj očiten trend v regiji je, žal, recesija, ki se odraža v zmanjšani nakupni moči prebivalcev. Ocene večine makroekonomistov so skladne: razlogi za recesijo v regiji so strukturni in so trenutno samo v manjši meri odvisni od globalne makroekonomske situacije. Ker bo sprememba gospodarske strukture zahtevna naloga, ni za pričakovati, da se bo ekonomska situacija v regiji bistveno izboljšala v bližnji prihodnosti.  
 
Recesija ima pomemben vpliv na pričakovanja kupcev in spremembo nakupovalnih navad, vendar ni edini dejavnik, ki pogojuje spremembe obnašanja kupcev. Kupci so zaradi recesije bolj previdni in si vzamejo več časa za preverjanje cen in pogojev nakupa, cene pa imajo v določenih kategorijah nakupov večji vpliv na odločitev kot prej. Odnos do blagovnih znamk se tudi spreminja in v večini kategorij postaja bolj racionalen. Dolgoročne spremembe med drugim vključujejo več manjših nakupov zaradi načina porabe (starejši, samski, mladi), nekaj več skrbi za ekologijo in zdrav slog življenja ter pričakovanje, da dobimo izdelke in storitve, prilagojene našim željam in potrebam (vključno z večjo dostopnostjo in bolj praktičnimi nakupnimi postopki).  
 
Kriza, ki smo ji priča, povzroča dodatne napetosti v družbi in bolj kritičen odnos različnih interesnih skupin (deležnikov) do podjetij. Različni mediji, vključno z elektronskimi, intenzivno in pretežno kritično poročajo o dogajanjih v poslovnem svetu. Kupci se odzivajo na zaznano korektnost in sloves podjetja, ki postaja eden od pomembnejših dejavnikov odločanja. Večja zahtevnost državne uprave se tipično kaže skozi povečane davke in strožje davčne postopke ter bolj zahtevne postopke regulatorjev.
 
Verjetno najvplivnejši deležnik v sedanji situaciji so banke, ki so zaradi lastnih težav izrazito zmanjšale kreditiranje poslovnih partnerjev (v letu 2012 so na regionalni ravni zmanjšale obseg kreditiranja za skoraj 5 milijard evrov). Gospodarska situacija vpliva tudi na konkurenco v panogi: povečalo se je število podjetij v težavah, kar prispeva k dodatni konsolidaciji, zmanjšalo pa se je zanimanje mednarodnih tekmecev za vstop v regijo. Istočasno se je povečal vpliv verig, ki lahko tekmujejo z nizkimi cenami. Globalni trend, ki je v malo manjšem obsegu prisoten tudi v naši regiji, je raba informacijske tehnologije v maloprodaji. Medijsko vidnejši del tega trenda je rast prodaje v novih kanalih, kot so internet in mobilne naprave.
 
Zavedati pa se je treba, da še vedno govorimo o majhnih deležih v skupni prodaji: v ZDA bo bila leta 2020 prodaja v novih kanalih samo 15 % prodaje v panogi. Dejansko vplivnejši trend je raba tehnologije za povečanje operativne učinkovitosti in zmanjševanje stroškov, npr. pri vodenju nabavne verige.
 
Strateški odzivi podjetij 
Strateške odzive podjetij na opisana dogajanja v panogi bi lahko predstavili v štirih skupinah: stroškovna učinkovitost, finančno prestrukturiranje, organizacijska odličnost in strateško repozicioniranje. Pogostost uporabe ukrepov iz posamezne skupine odraža zaznavanje narave situacije, zato ne preseneča, da je največji del pozornosti usmerjen na ukrepe iz prvi dve skupini. Istočasno je to izjemno nevarno, ker je dolgoročen učinek teh ukrepov omejen, drugi dve skupini ukrepov pa zahtevajo več časa za izvajanje. 
 
V javnosti se ukrepi za izboljšavo stroškovne učinkovitosti pogosto enačijo z zmanjševanjem stroškov dela. Zaradi negativnih stranskih učinkov, predvsem slabe publicitete in padca motivacije zaposlenih, pa tudi zaradi zahtevnosti izvajanja, podjetja v regiji praviloma posegajo po tem ukrepu le v skrajnji nuji, tudi če na tem področju obstajajo rezerve. Veliko več je v zadnjem času narejeno na zmanjševanju stroškov prodanega blaga, bodisi skozi pritisk na dobavitelje bodisi z bolj učinkovito rabo IT v vodenju nabavne verige.
 
Veliko pozornosti se posveča tudi drugim operativnim stroškom, npr porabi energije. Vendar, po prvem dobro opravljenem projektu zmanjševanja stroškov je prostora za nove izboljšave relativno malo. Primer: analiza zmanjševanja splošnih stroškov 30 največjih FMCG podjetij kaže, da so v 10-letnem obdobju povprečno uspela znižati splošne stroške za 1 %! 
 
Čeprav je finančno prestrukturiranje lahko nujen krizni ukrep, se podjetja za njega pogosto odločajo prepozno oz. brez jasne strategije. Za uspešno prestrukturiranje še zdaleč ne zadošča dobra volja upnikov, ampak je praviloma nujno tudi poslovno prestrukturiranje. Einsteinov rek, da je neumno pričakovati drugačen rezultat ob ponavljanju enakega načina dela, velja tudi v tem primeru. 
 
Ukrepi za dvigorganizacijske odličnosti v regiji so predvsem usmerjeni v profesionalizacijo sistema vodenja podjetja in boljše delovanje sistema korporacijskega upravljanja. V tujini je na tem področju veliko več ukrepov. Podjetja veliko pozornosti posvečajo dvigu učinkovitosti osebja ter splošne naravnanosti organizacije na odličnost prodajnih storitev v očeh kupcev. V zadnjem času podjetja veliko vlagajo v strateško uporabo IT, ki se širi na področja analize velikanskih količin podatkov s ciljem pridobivanja razumevanja o obnašanju posameznih kupcev. Krepi se tudi sposobnost podjetij, da upravljajo z lastno blagovno znamko na način, kot to tradicionalno počnejo FMCG podjetja. 
 
Zadnja skupina ukrepov je usmerjena na strateško (re)pozicioniranje in je velikega pomena za vsa podjetja, ki se borijo z nizkocenovnimi konkurenti. Zaradi povečane cenovne občutljivosti kupcev je nujno, da za kupca ustvarimo višjo dodano vrednost, ob istočasno nizkih zaznanih cenah. Uspešna podjetja pogosto dosegajo, da jim kupci pripisujejo "najboljšo cenoˮ, čeprav natančna analiza kaže, da so povprečno dražji od drugih. Podjetja tudi zelo natančno upravljajo z naborom in cenami izdelkov v različnih prodajnih kanalih, ki jih uporabljajo ter veliko vlagajo v sodobne kanale.
 
Kljub temu je veliko vlaganj usmerjenih tudi v ustvarjanje privlačnosti v tradicionalnih trgovinah. Ker se 40 % odločitev o nakupu še vedno zgodi v trgovini, je cilj dobiti kupca v trgovino, npr. s ponudbo sveže hrane ali z osebjem, ki od nakupa naredi "dogodekˮ. Vedno več podjetij posega tudi po različnih oblikah strateškega partnerstva, ki jim pomaga ustvariti vrednost na področjih, na katerih sama nimajo dovolj kompetenc.

 
 
 
 
back to top